Как сделать карту компетенций
Добавил пользователь Skiper Обновлено: 04.10.2024
Звездная карта компетенций — инструмент, который помогает HR-сервису в развитии персонала и формировании команд для проектов на основе понимания их нужд.
HR-сервисам компаний, который начали переход к Agile, предстоит решать новые задачи, связанные со структурными изменениями. Формирование кросс-функциональных команд — один из таких вызовов.
Сложность заключается в необходимости собрать команду так, чтобы закрыть все компетенции, необходимые для проекта. Изменяются и критерии подбора новых сотрудников — это больше не поиск специалиста в области А с понятными требованиями к скилам и опыту. Успешному кандидату все чаще необходимы компетенции из различных областей, включая смежные области и софт-скилы.
Существует инструмент, помогающий вести учет компетенций, быстро формировать кросс-функциональные команды, составлять требования к кандидатам и выявлять области, требующие повышения квалификации сотрудников.
Звездная карта
Звездная карта — родственный инструмент матрице компетенций (Skills Matrix, Competency Matrix), но его главное задача — отражать актуальные ресурсы компании в различных компетенциях, без учета должностей.
В Agile-подходе не достаточно соответствия компетенции сотрудника занимаемой им позиции. Гораздо более ценные данные — сведения о реальных навыках, которыми обладают сотрудники, и желание развиваться в той или иной области (в том числе непрофильной). Это дает возможность организации помогать сотрудникам реализовывать свои способности наилучшим образом.
Базовый вариант Звездной карты компетенций — таблица с условными обозначениями уровней умений сотрудников по каждой области знаний.
✔︎ — наличие базовых знаний и умений, достаточных для работы в данной области знаний,
★ — высокий уровень квалификации, способность решать сложные задачи в данной области.
Иногда Звездная карта также включает в себя отметки о желании сотрудников развить ту или иную компетенцию. Эта информация будет полезна при планировании развития персонала и перераспределении ролей, например, при выборе Скрам-мастера из числа сотрудников компании.
Карта может включать более сложную шкалу квалификации. Например, 0 — Навык отсутствует; 1 — Базовые знания; 2 — Средний уровень; 3 — Продвинутый уровень; 4 — Эксперт.
Важно четко описать критерии, по которым будут определяться уровни квалификации, и сделать их доступными для всех заинтересованных лиц.
Составление Звездной карты требует определенного времени, однако в дальнейшем поддерживать ее в актуальном виде не составляет труда.
Преимущества Звездной карты компетенций
HR-сервис, менеджмент и Владельцы продукта получают инструмент, который наглядно отображает все доступные компетенции и их уровни. А значит смогут быстро формировать команды под новые проекты, планировать расширение штата и составлять требования к кандидатам, разрабатывать программы обучения сотрудников.
Важно, чтобы Карта компетенций была доступна для всех заинтересованных лиц. Кросс-функциональные команды лучше будут представлять свои возможности и слабые места, что поможет им перераспределить нагрузку или вовремя доукомплектовать команду.
Кроме того, Звездная карта дает сотрудникам представление о возможностях роста внутри компании, а HR — понимание, каким кадровым резервом обладает организация и каковы варианты внутренней ротации персонала. Нередко быстрее и эффективнее закрыть вакансию одним из сотрудников, чем искать подходящего кандидата на рынке.
Вам потребуется примерно полтора часа времени, когда вас не будут отвлекать. Загрузите карту в приложение. Погнали!
Из оставшихся пунктов выберите 4−5, которые вы будете прокачивать дальше. Сформулируйте конкретные задачи для прокачки каждого из выбранных пунктов. Добавьте их в SingularityApp. Кстати, каждый из пунктов вы можете использовать как готовую задачу. Если задача требует регулярной практики — настройте для нее расписание.
Пройдитесь по списку. Отметьте пункты, которые по вашей оценке у вас на достаточном на текущий момент уровне. Можно использовать следующие оценки:
5 — знаю и регулярно применяю, могу научить кого-то;
4 — знаю, но не могу сказать, что регулярно применяю;
3 — изучил теорию;
2 — слышал теорию, но не знаю, зачем мне это на практике;
1 — слышал какие-то обрывки разговоров с таким термином;
0 — впервые слышу об этом.
С первого дня работы в HR меня интересовала мысль - где находятся границы знаний для этой профессии? Что я как HR должен буду знать, уметь и делать, чтобы считаться настоящим профессионалом.
Я долго искал такую информацию. Около 10 лет назад мне попалась книга Майкла Армстронга, которая частично дала мне ответы на мои вопросы. Затем я узнавал о существовании CIPD, SHRM, HRCI, World@Work, Human Capital Institute и других сертификационных организаций.
Каждый раз это были какие-то новые знания, которые необходимо было освоить. Потом была книга Ласло Бока "Работа рулит", который описал более 10 лет работы в HR с точки зрения построения HR процессов. Были сотни кейсов HR Бренд Премия года от HeadHunter, которые позволили заглянуть "а как там у других".
А потом 5 лет обучения HRов и общения с ними. Около 2000 человек прошли мои курсы. И сегодня я готов показать результат.
В феврале прошла конференция TeamLead Conf 2020 — одно из последних отраслевых мероприятий в офлайне до пандемии. В рамках ближайшей недели в блоге Skillbox мы разберем лучшие доклады спикеров. Сегодня — самое полезное из выступления Галины Головановой из Тинькофф-банка.
Материал полезен руководителям, которые хотят повысить эффективность команды, анализировать конкретные показатели каждого сотрудника и предотвратить замыкание знаний внутри команд.
Когда в вашей команде чуть больше 10 сотрудников, довольно легко оценивать прогресс каждого из ребят и намечать пути их развития. Однако если в команде 40 человек в 3 городах, становится сложнее общаться с каждым разработчиком и следить за качеством выполнения задач. На ум приходит привлекать кураторов на местах, но это порождает свои сложности. У кураторов разный технический уровень, требования и подходы, это не позволяет добиваться объективной и однозначной оценки сотрудников.
Ситуация осложняется, если ваша компания переходит на матричную структуру управления — когда каждый разработчик закрепляется за полностью укомплектованной бизнес-командой и делает задачи только для своего бизнес-направления. Этот подход значительно повышает скорость поставки задач, однако есть риск замыкания экспертизы внутри таких мини-команд. Помимо этого, в командах периодически расширяется технологический стек. Если раньше инструментарий для всех задач одинаковый, и разработчики универсальны и взаимозаменяемы, то со временем появляются новые виды задач, которые требуют освоения новых инструментов. И очень важно замотивировать ребят изучать новые технологии, при этом объективно оценивая их прогресс в каждом из направлений.
Чтобы решить проблему оценки качества работы, нужно составить набор компетенций, по которым собираетесь оценивать своих сотрудников. Берите те технологии, которые используете – SQL, Python и так далее – и собирайте всю ту экспертизу, которая накопилась в команде.
Следующий шаг — подробно расписать каждую компетенцию и выделить четкие критерии оценки для каждой из них: то есть что нужно знать сотруднику, чтобы получить ту или иную оценку.
Как вариант, выделить четыре уровня: от нуля до трех:
- 0 — сотрудник не имеет знаний в конкретной предметной области;
- 1 — может выполнять простые задачи (junior);
- 2 — может выполнять большинство задач (middle);
- 3 — выполняет любую задачу, применяя знания в предметной области (senior).
Когда все компетенции расписаны, попросите сотрудников оценить себя по шкале от нуля до трех, а кураторов — проверить оценки.
Спустя несколько месяцев матрица этих оценок меняется, ведь сотрудники осваивают новые навыки, требования в проекте меняются, в команду приходят новые люди. С каждым обновлением нужно проставлять новые оценки и анализировать изменения, это достаточно делать раз в полгода.
Матрица нужна, в первую очередь, для того чтобы принимать решения о повышении сотрудника. Конечно, нужно смотреть не только на нее: важно еще то, какие задачи сотрудник делает, как он их делает (на скорость, на качество), на то, какой вклад в общую культуру разработки он вносит, на то, проводит ли он review, как он это делает. В результате вы получаете полную картину эффективности сотрудников, а самим сотрудникам становится предельно понятно, что именно нужно делать, чтобы получить повышение.
Бывает, что после распределения сотрудников со временем появляется проблема замыкания знаний: участники одной команды знают всё, а другой — почти ничего. Чтобы такого не происходило, нужно посмотреть на матрицу и проанализировать средние оценки по каждому навыку. Если один из навыков плохо развит у всех участников, может возникнуть проблема. В офисе вопрос замыкания знаний решается просто: сотрудник общается с коллегами и набирается опыта, но если разработчики живут в разных городах, все становится чуть сложнее.
В этом случае руководителю нужно построить график, который покажет средний уровень владения навыками в каждом из городов, где находятся сотрудники. Предположим, график показал, что сотрудники из Ростова в среднем владеют javascript-фреймворками на 50% лучше остальных. Тогда менее опытные ростовские сотрудники имеют возможность быстро прокачаться в работе с фреймворками, а у остальных такой возможности нет.
Если есть такой перекос в навыках по городам, то нужно переформировать команды таким образом, чтобы специалисты, например, из Ростова, попали в одну бизнес-команду со специалистами из других городов. Потихоньку ребята из других городов повысят навыки владения js-фреймворками и вскоре сами смогут обучать младших коллег.
Матрица помогает грамотно распределить сотрудников по проектам, сделать onboarding более структурированным и проанализировать движение знаний внутри команды. Она способствует поддержанию документации в актуальном состоянии и мотивирует на изучение чего-то нового. И главное — она показывает сотрудникам путь развития. Ребята понимают, что нужно сделать для повышения, и работают более эффективно.
Читайте также: