Как сделать историю более человечной

Обновлено: 06.07.2024

Сейчас к чат-ботам все уже привыкли и не обращают внимание на то, как боты ведут диалог — мы привыкли к скопированным шаблонным и “сухим” фразам. В этом нет ничего плохого, даже такой бот может отлично решать свою задачу.

Но если вы хотите выделиться на фоне конкурентов и сделать бота еще эффективнее, то несколько наших советов помогут улучшить пользовательский опыт клиентов за счет более естественной разговорной коммуникации.

Спойлер — для этого не нужен профессиональный копирайтер!

Вы сталкивались с ботом, который после одного вопроса закидывает вас утомительными простынями текста, которому нет конца? А его ответы не отличаются от текста на странице FAQ на сайте?

Если сталкивались с таким, то наверняка общаться с таким ботом было не интересно, утомительно и долго. А основой конструктивного разговора является именно диалог. Конечно, в случае с ботом полноценного диалога не получится, но это должно быть хотя бы чем-то приближенным к реальному диалогу.

Почему-то многие маркетологи при разработке сценариев общения забывают предоставить пользователю эту возможность взаимодействия. Длинные ответы не принесут желаемого эффекта, ведь с таким же успехом пользователь может открыть самостоятельно необходимый ему раздел на сайте.

Давайте посмотрим на чат-бота Васю, который учит английскому:

Да, она передает заложенный смысл, но реальный человек никогда так не ответит. Замените это предложение чем-то таким:

Бесконечные переработки без отпусков и неоплачиваемые сверхурочные. Сокращения и увольнения. Выгорание и переезды в поисках новой работы. Конфликты с руководством и непрозрачные схемы вознаграждения и т.д. Именно из этого сделана современная игровая индустрия, — так считает журналист Джейсон Шрайер, автор вышедшей на прошлой неделе книги Press Reset, которая рассказывает об обратной стороне геймдева.

Книга богата на захватывающие сюжеты, от биографий известных геймдизайнеров, ставших “сбитыми летчиками”, до рассказов о тяжелейших условиях, в которых создавались культовых игр. Однако главные выводы Шрайер делает в финальной главе, посвященной будущему индустрии. Мы выбрали из нее главное.

Отправной точкой для разговора о будущем геймдева Шрайер делает вопрос: “Что работникам игровой индустрии нравится в ней меньше всего?”. На этот вопрос опытные разработчики отвечают примерно одно и то же: игровая индустрия очень сурово обходится с людьми. Она пережевывает и перемалывает их, оставляя после себя одни кости.

Есть ли шансы изменить эту ситуацию? И как вести себя сотрудникам и студиям, чтобы массовые увольнения, выгорания и нервные срывы стали исключением, а не общим правилом?

История первая: прочь из геймдева

Джо Фолстик начал карьеру в 2003 году с позиции тестировщика в легендарной Atari, где проработал полгода, пока не попал под сокращение. Потом был звонок от старого приятеля, Билла Гарднера, который позвал его управлять QA-командой в студию Irrational Games. Джо согласился и некоторое время спустя стал продюсером первой BioShock. Эта игра чуть было не убила его отношения с подругой: из-за постоянных переработок (кранчей) и работы допоздна, времени и энергии на нормальную личную жизнь попросту не оставалось.

Джо Фолстик

Но, к счастью, тогда найти баланс между работой и жизнью удалось, отношения были спасены, а подруга стала супругой. После релиза BioShock в 2007 г. сотрудники студии с радостью забыли о кранчах, — чтобы снова погрузиться в них после анонса BioShock Infinite в 2010 г.

Переработки не прекращались, а к ним добавились и напряженные отношения с руководством студии: Кен Левин, в свойственной ему манере, весьма остро реагировал на малейшую оплошность сотрудников. В 2011 г. Фолстик перешел на позицию внештатного консультанта, продолжая участвовать в создании Infinite, но уже как фрилансер, а в 2012 г. переехал по предложению Microsoft в Редмонд. Спустя два года он занял позицию продюсера в Crystal Dynamics, присоединившись к разработке игры Rise of Tomb Raider, но и там из-за кранчей оказалось невозможно работать. Его следующим местом работы стал издатель 2K, и вот тут-то Джо Фолстик и начал осознавать, частью какой системы он был все эти годы. Он видел, как прекратили свою работу Irrational и 2K Marin, как постоянно сокращали персонал в игровых студиях, расположенных неподалеку в Сан-Франциско (к примеру, в TellTale), — и пришел к выводу, что даже крупным игровым компаниям очень сложно сфокусироваться на стратегических и долгосрочных вопросах: уж слишком они зависят от успеха той игры, над которой работают прямо сейчас. Мысль о том, что рано или поздно он опять станет безработным (а значит, придется переезжать снова), не давала ему покоя и стала навязчивой идеей, отравляющей существование. В итоге в 2018 г. Фолстик принял решение покинуть геймдев. Вместе с супругой он отправился в Северную Каролину, где занялся разработкой программного обеспечения и веб-сайтов. Да, не так романтично, как создание игр, но зато намного лучше в финансовом отношении и в плане соотношения работы и личной жизни. Как пишет Шрайер, Фолстик впервые ощутил себя частью индустрии, которая действительно ценит своих работников.

История вторая: из штата в подрядчики

Закрытие студии Irrational Games не стало сюрпризом для программиста Стива Эллмора (Steve Ellmore). Опыт подсказывал: отсутствие нового проекта после недавно завершенного BioShock Infinite — это серьезная угроза, которая не позволит долгое время содержать внушительный штат. Грядущее сокращение витало в воздухе, поэтому, когда наконец-то пришло письмо о закрытии, он, как и многие другие, вздохнул с облегчением: ситуация хотя бы прояснилась. Пока остальные сотрудники готовились к собеседованиям, Эллмор, вместе со своим другом Стивом Эничини (Steve Anichini), решили осуществить свою давнюю мечту — создать компанию, которая будет оказывать аутсорсинговые услуги другим игровым студиям по всему миру: исправлять баги, писать сложный код, помогать с портированием игр на новые платформы.

Стив Эллмор

К команде CodeBeast (позже переименованную в Disbelief) присоединились еще несколько экс-сотрудников Irrational, которых привлек не только высокий профессионализм основателей, но и возможность продолжить работу в геймдеве, не покидая Бостон. Уже через три месяца была заключена первая сделка, а в течение последующих лет Disbelief удалось принять участие в создании множества игр, включая франшизы Gears of War и Borderlands. Сегодня в команде Стива 25 сотрудников, — часть в бостонском офисе, часть в Чикаго (куда к своей семье переехал Аничини). Закрытие Irrational внезапно открыло путь к комфорту, успеху и, что самое важное, стабильности. Как говорит Эллмор, в игровой индустрии всегда будут победители и проигравшие, и “меня это уже особо не беспокоит: ведь мы продаем лопаты” (идиома, восходящая к эпохе золотой лихорадке, когда наиболее стабильный доход приносила не сама добыча золота, а продажа старателям необходимого оснащения).

Аутсорсинговая модель: большие плюсы и небольшие минусы

Случай Disbelief может быть ключом к пониманию будущего индустрии видеоигр. Подобная модель позволяет если не решить, то хотя бы снизить волатильность индустрии, из-за которой ее покидают такие специалисты, как Фолстик. Сотрудники Disbelief не переживают о том, что из-за неудачи со следующей игрой их компания закроется. Они держат яйца в разных корзинах, и если какой-то из проектов отменят, это не приведет к краху всей компании. Всегда будет новые технические задачи, новые платформы и новые проблемы, требующие решений. Эллмор считает, что будущее гейм-девелопмента как раз за такими небольшими креативными командами и связями между ними.

Разницу между двумя моделями разработки (силами самой команды или же с активным использованием аутсорсинга) хорошо иллюстрирует следующий случай. Однажды, уже через годы после закрытия Irrational, к Disbelief обратилась студия Ghost Story Games, — компания, которую создал экс-глава Irrational Кен Левин. Требовалось разработать специфический рендер, на что, по оценке Disbelief, могло уйти много времени, около 6 месяцев работы. В итоге, получив такую оценку, в Ghost story отказались от идеи и выбрали более оптимальный вариант реализации. В этом, делает вывод Эллмор, и заключается огромная разница: ведь если бы такую задачу поставили штатным сотрудникам, работающим на окладе, у тех не осталось бы выбора, и в итоге, студия потратила бы много времени и средств на разработку технологии, которая потом вполне могла оказаться невостребованной. А в случае аутсорсинга, менеджерам приходится дважды подумать о необходимости того или иного решения, прежде чем оплачивать счет за услуги подрядчика.

Разумеется, для игровой индустрии аутсорсинг — это никакое не новшество: уже много лет большие издатели и крупные студии привлекают подрядчиков со всего мира, и в титрах условного Call of Duty: Modern Warfare (2019) указано множество компаний из Индии, Испании, Вьетнама, Китая и других стран. Тем не менее, ситуация с Disbelief — отчасти уникальная. Несколько лет назад учредители решили разработать единую прозрачную систему оплаты, гарантирующую, что каждый сотрудник может рассчитывать на вознаграждение в полном соответствии со своей должностью. Они создали табличку, в которой указали должность (Junior, Programmer, Senior Programmer и т.д.), уровень заработной платы и критерии карьерного роста. Для тогдашнего геймдева это был радикальный шаг, буквально революция. И когда в 2018 г. Стив Эничини выложил эту табличку в блоге, ему пришло множество писем от желающих стать частью такой культуры.

Кроме того, в компании ввели политику, направленную против переработок (правда, между основателями возникли разногласия: Эничини хотел запретить их вовсе, а Эллмор придерживался более гибкого подхода). Если сотруднику приходится работать сверхурочно, в Disbelief он получает соответствующее дополнительное время отдыха сразу же после выполнения работы, — в отличие от больших компаний вроде Irrational, где можно было “кранчить” целый год, чтобы потом получить месяц отпуска (а то и меньше).

Конечно, у этого есть и обратная сторона. Disbelief зависит от заказчиков и не сможет самостоятельно делать собственные проекты, случись в этом необходимость: при всей технической прокачанности сотрудники компании никогда сами не создавали игру полностью и занимались лишь теми участками производственного цикла, которые им делегировали. Так что идеальной эту работу не назовешь, — но те, кто прошел через производственный ад и волны сокращений на крупных студиях, здесь ощущают себя куда более счастливыми.

Кто-то скажет, что на аутсорсе нет места творчеству и радости от того, как твой проект вырастает из стадии концепт-арта и нескольких слайдов в полноценную игру для миллионной аудитории. Однако если вы в команде крупнобюджетного ААА-проекта, то хорошо знаете, что и там большая часть творческого процесса сосредоточена в руках руководства, — а остальные зачастую вынуждены выполнять весьма рутинную работу (да и ту, как это было при разработке BioShock Infinite, в итоге легко могут выкинуть из проекта после очередного переписывания сценария).

Таким образом, по мнению Шрайера, аутсорс — одна из перспективных моделей разработки игр. В наше время компания, занятая созданием ААА-игр, — это примерно двести-триста штатных сотрудников и еще несколько сотен художников и левел-дизайнеров на аутсорсе. Но что если компании оставят в штате только креативный костяк, условных 15-20 сотрудников, а остальной персонал будут не нанимать, а привлекать через компании, подобные Disbelief? Вместо того, чтобы раздувать штат (который рано или поздно, скорее всего, придется сокращать), можно поручить создание отдельных компонентов будущей игры специализированным подрядчикам. Да, это будет нелегко, учитывая, что работать придется не лицом к лицу, а дистанционно и с учетом разницы в часовых поясах, — но это все равно лучше, чем идти по пути неизбежных сокращений персонала.

А если вдобавок все эти компании-подрядчики последуют по пути отказа от политики переработок и сделают систему вознаграждения более прозрачной, то игровая индустрия действительно преобразится. Больше не нужно будет стоять перед выбором, бросить ли геймдев вообще или продолжить менять работу и место жительства каждые три года.

История третья: специалист-одиночка

Джо Куадара о профессии геймдизайнера

Еще один пример альтернативной карьеры, который приводит Шрайер, — история геймдизайнера Джо Куадары (Joe Quadara). Долгое время он был сотрудником студии Big Huge Games, разрабатывая боевые системы для игр. Уже тогда, в конце 2000-ых, он подумывал о создании собственной команды специалистов по боёвке. Однако время шло, Куадара менял студию за студией, пока не оказался в штате крупного издателя 2К, где смог увидеть всю организационную и финансовую кухню индустрии. Наконец, в 2017 г. он стал независимым консультантом и сегодня успешно сотрудничает с крупными и небольшими студиями. От идеи создать собственную компанию Джо отказался — уж слишком, на его взгляд, велика ответственность за то, чтобы обеспечить своих сотрудников постоянными объемами работы. К идее тотальной передачи разработки на аутсорс он тоже относится со скепсисом: его практика показала, что есть участки, которые невозможно отдать подрядчикам и которые требуют непосредственного взаимодействия команды в одном офисе. Тем не менее, Куадара полностью согласен с тем, что игровая индустрия нуждается в глубокой трансформации: модель найма сотрудников с последующими массовыми сокращениями не сулит ничего хорошего.

Вся власть профсоюзам!

Шрайер вспоминает, как в марте 2018 г. во время конференции GDC посетил дискуссию, посвященную организации профсоюзов для работников геймдева — далеко не первую. Как обычно, выступающие рассказывали о том, как тяжело работать в индустрии, где нормой считаются постоянные некомпенсируемые переработки и непрозрачная система оплаты, и призывали создать профсоюз, который бы смог регулировать эти вопросы. С этой идеей был не согласен лишь один человек — экс-глава студии 38 Studios Дженнифер Маклин. По ее мнению, решить проблемы индустрии профсоюзам не дано. “Если студия прекращает работу, то это исключительно потому, что у нее кончились деньги, а профсоюзы, увы, никак не помогут их достать. Поэтому не ждите, что профсоюзы решат все проблемы геймдева”, — говорила она.

Дженнифер Маклин

Конечно, формально она права: профсоюзы совсем не панацея и всех проблем не решат. Однако что они точно смогут сделать, так это предупредить ситуации, подобные тому, что произошло с 38 Studios (этому посвящена отдельная публикация на Хабре). Если бы там существовала такая прозрачная система, то учредителю Курту Шиллингу пришлось бы подумать о закрытии студии заблаговременно, до того момента, когда прекратилось финансирование. Сотрудники точно так же покинули бы студию, но хотя бы получили заработанные деньги и выходное пособие, а не остались ни с чем. На момент написания книги дискуссия о необходимости профсоюзов в геймдеве всё ещё продолжается. По результатам проведенного GDC опроса, 54% опрошенных разработчиков выступают за создание профсоюзов, 16% — против, 21% — “возможно”, 9% не уверены. Несомненно, что в конечном итоге это произойдет, и профсоюзы станут силой, которая сделает индустрию более гуманной, — однако остается вопрос, когда именно и каким образом.

COVID-19: время перемен (и положительных тоже)

Заключительную часть своего анализа игровой индустрии Шрайер посвятил ситуации с COVID-19. Для индустрии она стала громом среди ясного неба: даже таким гигантам, как Bungie, пришлось в самые сжатые сроки перестроиться на работу в режиме “удаленки”. Весь мир оказался в новой реальности, — и вместо переездов с места на место в поисках работы, специалисты работали в виртуальных офисах. Для кого-то это стало сущим кошмаром: домочадцы не давали сосредоточиться на работе, оборудование выходило из строя и т.д. Но в целом, все адаптировались и, хоть и с определенным замедлением темпов, проекты продолжились. Так что теперь, после месяцев, проведенных в условиях пандемии, возникает другой вопрос: если разработчики способны работать удаленно, то почему бы не оставить их на удаленке навсегда?

Однозначного мнения в индустрии нет. Многие по-прежнему уверены, что изоляция убивает креативность, лишая сотрудников главного — возможности непосредственного, лицом к лицу, обсуждения и той творческой энергии, которая в таких дискуссиях возникает.

Ori and the Blind Forest

Однако Шрайер приводит примеры коллективов, которым удалось не утратить дух творчества и сделать общепризнанные шедевры, полностью работая в условиях удаленной и распределенной команды. Один из них — студия Moon, основанная Томасом Малером. Уволившись в 2010 г. из Blizzard и переехав в родную Вену, Малер принял решение создать виртуальную компанию, без офиса и “гражданства”. Соучредителем Moon стал его друг из Израиля, первый программист был из Австралии, художники — из России, дизайнеры — из Польши, сценарист — из Японии. К 2020 г. Moon создала две крайне успешные игры (Ori and the Blind Forest и сиквел Ori and the Will of the Wisps), а в ее штате трудятся 80 сотрудников, причем все удаленно. Модель Малера нельзя назвать идеальной: некоторые сотрудники чувствовали себя слишком одинокими и из-за этого покинули компанию. Тем не менее, такая схема эффективно работает — по меньшей мере, людям не приходится терять время на путь до офиса, а рабочие вопросы им удается решить через софт и видеовстречи. К тому же ежегодно коллектив устраивает общий сбор, арендуя на несколько дней один из европейских замков. Как признается Малер, “единственное, чего нам не хватает, — это разговоров возле офисного кулера”.

Разумеется, всё это, прежде всего, подходит небольшим инди-студиям. Трудно представить, как разработчики крупнобюджетной игры полностью переходят на удаленку и устраивают зум-конференцию на 400 участников. Тем не менее, если распределить даже такой коллектив на отдельные команды (команда художников или программистов), так чтобы непосредственное общение происходило внутри этих команд, — то переход на удаленку уже не кажется столь неосуществимым. Главное, что он решает проблему, которая является едва ли не более серьезной, чем увольнение после окончания проекта: речь о необходимости релокации в другой город, штат, страну. Это критически важный вопрос для многих разработчиков, которые, не желая покидать семью или родной город, зачастую вообще уходят из индустрии, как это сделал Джо Фолстик. Если работа по удаленке станет нормой для геймдева, это решит многие проблемы, и даже те же закрытия студий и увольнения будут куда менее болезненными.

Как раз в массовом переводе сотрудников на дистанционную работу Шрейер видит простой и эффективный способ улучшения атмосферы в индустрии.

Пусть таким образом мы и не сделаем индустрию менее изменчивой, — но это хотя бы способ сделать ее более гуманной. Многие из приведенных выше решений требуют больших и длительных системных изменений, в том числе крупных капиталовложений. Но если и существует способ, позволяющий игровым компаниям уже сейчас решить часть проблем, с которыми снова и снова сталкиваются их разработчики, то этот способ — позволить как можно большему числу сотрудников работать удаленно. Это не требует больших затрат: напротив, это даже более выгодно. И самое главное, именно это может навсегда изменить игровую индустрию.

Вместо эпилога

Облачные серверы от Маклауд быстрые и безопасные.

Зарегистрируйтесь по ссылке выше или кликнув на баннер и получите 10% скидку на первый месяц аренды сервера любой конфигурации!

Жан Ванье: как стать более человечным, не бояться встреч с людьми и быть честным перед самим собой

«Говорить о Жане Ванье довольно бессмысленно. Нужно увидеть его и услышать, почитать интервью, которых довольно много. Митрополит Антоний Сурожский как-то сказал, что можно стать верующим, если увидеть свет вечной жизни в глазах другого человека. Весь Ванье и есть этот свет: очень простой, скромный и прозрачный для Господа человек.

Публикуем текстовый вариант видеоинтервью Жана Ванье, в котором он рассказывает о том, как стать более человечным: не бояться встреч с людьми и быть честным перед самим собой.

1. Принимать реальность своего тела

2. Рассказывать о своих чувствах и трудностях

Видите ли, мужчинам трудно выражать свои собственные эмоции. Самая большая трудность с мужчинами: когда они чем-то расстроены, они начинают злиться. Разозлившись, мужчина может быстро стать агрессивным. Если он переживает периоды одиночества или у него что-то не получается, мужчина может найти утешение в алкоголе или небольшом количестве наркотика, потому что реальность стала сложной. У мужчин трудности с реальностью. Мужчины прекрасно сочиняют идеологии — то, как, по их мнению, должно быть, — и поэтому могут утратить связь с реальностью. А быть человечным значит любить реальность.

3. Не бояться не быть успешным

Мы умеем мгновенно высказывать суждения, потому что необходимость победить в нас заложена очень глубоко. Я не хочу сказать, что у женщин нет желания победить, но эта склонность в мужчинах — желание добиться успеха и власти. Мужчины гораздо больше боятся оказаться неуспешными, и отсюда страх болезни, страх слабости, страх быть неудачником. Они начинают решать уравнение: меня полюбят, если я стану успешным. Но им нужно совершить одно-единственное открытие: ты прекрасен таким, какой ты есть.

5. Перестать смотреть в мобильник и начать присутствовать

6. Просить людей рассказывать их истории

Встреча — это когда ты слушаешь человека. Расскажи мне свою историю! Расскажи мне, в чем заключается твоя боль? К чему лежит твое сердце, чего оно желает? Тот, кто человечен, знает, как встречать человека, как работать с ним, как любить его. Он видит, что у другого есть дары, которых нет у него. У меня, конечно же, есть дары, у меня есть знание, опыт, девяносто лет опыта — но и у тебя есть опыт, ведь ты — Другой! Мне нужно слушать тебя, потому что твоя история совсем иная, нежели моя.

7. Знать свою историю

Когда я говорю, что мы должны стать более смиренными, уметь слушать, это моя собственная история. Я должен понять свой характер. Это поможет мне понять, почему вы все время разговариваете, а я больше молчу. Почему некоторые люди любят погружаться в свои мысли? Им нужно время, чтобы вернуться к реальности, они предпочитают о чем-то думать, но не касаться реальности напрямую. Им это неподконтрольно, это происходит бессознательно, просто нужно об этом знать. В чем твои страхи? Чего ты боишься больше всего? В этом состоит самая фундаментальная проблема. Быть может, твоя история — это история страха?

8. Отбрасывать предрассудки и встречаться с людьми

Мы находимся в плену у тирании культуры — нашей культуры, нашей религии, нашей политической партии, нашего того, нашего сего. Это дает ощущение безопасности. Но быть человеком значит быть свободным — и свободным быть самим собой. Свободным для того, чтобы стать представителем всего человечества.

Расскажу вам историю: я был в Чили, и в аэропорту меня встретил водитель. Он повез меня в Сантьяго. По дороге он остановил машину и сказал: слева — богатые дома, все они защищены полицией и военными, а справа — трущобы. И потом он сказал: никто не пересекает эту дорогу, все боятся.

Так вот, центр нашей человечности — умение встретить людей. Встретить их, других! Пережить с ними что-то. Не соответствовать каким-то идеям, не просто перейти из богатого района в бедный; должна состояться встреча, открытие, что другой человек прекрасен. Как устроить такую встречу — вот в чем большой вопрос.

9. Следовать тому, чего ты желаешь в глубине своего сердца

Люди — особенные существа. Они сильно отличаются от птиц и собак. Есть такая тенденция — видеть человека так, как будто он животное. Конечно, мы животные! Но животные другие — мы, человеческие существа, не просто заняты едой и производством потомства, внутри нас звучит какой-то голос бесконечного, мы недовольны конечным. Мы хотим сокрушить стены этой тюрьмы! Я бы назвал это поиском духовного — поиском бесконечного. Все хотят этого.

10. Помнить, что однажды ты умрешь.

Подготовила Елизавета Трофимова

Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Подпишитесь на наш ФБ:

Но прошлогоднее изобличающее исследование Ipsos Connect показало, что 42 процента людей заявляют, что не доверяют крупным брендам, а 69 процентов не доверяют рекламе. В результате бренды больше не хотят всегда выглядеть крупными, корпоративными и влиятельными. Они хотят выглядеть настоящими и представительными и отражать свои истинные ценности и корни.

Некоторые попытки сделать это могут быть очень успешными, укрепляя лояльность к бренду и укрепляя веру в то, что олицетворяет бренд. Но в равной степени некоторые попытки казаться более человечными можно встретить с огромным скептицизмом, а в худшем случае - с яростью. Итак, как дизайнеры брендов могут успешно преодолеть это минное поле?

При необходимости извинись

В нем была выражена искренняя человеческая реакция на проблему: бренд поднял руки вверх и признал свои недостатки идеальным, актуальным на данный момент тоном голоса. В художественном руководстве подразумевается, что курица в KFC настолько хороша, что неудивительно, что запасы кончились. Это одно из лучших извинений от бренда, которые мы когда-либо видели, и с тех пор завоевало награды.

Сделайте это очевидным

Не опекайте свою аудиторию

У канадского журнала Maclean’s была та же идея, что и у BrewDog, в отношении гендерного разрыва в оплате труда, но она была реализована без какого-либо покровительства. В нем ясно сказано, без уловок, которые могут быть неправильно истолкованы.

Сделайте это личным

Демонстрация того, что бренд заботится не только о своей прибыли, приводит к более широким вопросам. Ранее в этом году модный бренд Lacoste выпустил серию рубашек-поло, в которых культовый логотип крокодила заменили различные исчезающие виды, чтобы собрать деньги на их защиту в рамках трехлетнего обязательства.

Узнайте, что делает бренд человечным

Это не всегда связано с причинами. Другой подход заключается в том, чтобы бренды отмечали, что значит быть человеком. В Design Bridge наша недавняя работа для Национального архива Нидерландов посвящена человеческим связям.

Некоторые крупные цифровые игроки также очень хорошо справились с человеческим прикосновением. Недавний ребрендинг YouTube показывает понимание того, как общаться с потребителями более человечным образом: он превратил красную кнопку воспроизведения, с которой ежедневно взаимодействуют миллионы людей, в свой главный визуальный актив.

В конечном счете, все дело в том, чтобы узнать, что делает вас - как бренд - человеком, выразить это ясным творческим исполнением, которое актуально для людей, которых вы пытаетесь достичь, и затем подкрепить это прозрачностью того, как вы действуете и что делаете бренд. Эпоха недоверия, возможно, не изменится в ближайшее время, но у брендов есть возможность вносить изменения, большие и маленькие, чтобы гарантировать, что они помогают удерживать людей.

Эта статья изначально была опубликована в 282-м выпуске журнала Computer Arts, ведущего мирового журнала о графическом дизайне. Купить выпуск 282 или же подпишитесь здесь.

Читайте также: