Как сделать совещание эффективным

Добавил пользователь Alex
Обновлено: 05.10.2024

Совещание — это способ общения между людьми внутри организации. Оно нужно для того, чтобы выработать групповое решение проблемы и тут же распределить ответственность за его исполнение.

Вот три правила подготовки и проведения совещания, которые сэкономят всем время и сделают встречу результативной

Готовим структуру совещания и участников

Сперва нужно выбрать метод проведения совещания, который зависит от повестки. Также можно учесть и темперамент сотрудников, которые будут ее обсуждать.

Методы проведения совещания:

доклад;
мозговой штурм;
обмен мнениями;
обсуждение.

Если совещание проходит в формате мозгового штурма, его участники высказываются на заданную тему в произвольном порядке. Сотрудники говорят все, что думают о проблеме. Критиковать идеи коллег нельзя — в этом и суть.

Руководитель выслушивает, выбирает подходящие предложения и принимает единое решение.

Итак, руководитель выбрал метод. Что дальше?

Нужно составить повестку на бумаге — перечислить, какие вопросы будут рассмотрены и каков лимит времени на каждый вопрос. Это поможет придерживаться плана во время встречи. Такую повестку можно заранее разослать сотрудникам вместе с уведомлением о совещании.

Чем более подготовленными они будут, тем быстрее найдут решение повестки. Поэтому нужно заранее решить, какую подготовительную работу провести каждому сотруднику. В совещании должен участвовать возможный минимум сотрудников. Некоторых можно пригласить только на то время, когда обсуждается вопрос из их компетенции.

Главное — из уведомления сотрудники должны четко понять, каковы тема и цель совещания. Иначе они не смогут подготовится к нему.

Контролируем повестку и регламент

Первым делом участники должны познакомиться друг с другом. Ведь кто-то из них работает в разных отделах. В большой компании некоторые люди могут не помнить коллег по имени, а общение в таких условиях создаст лишнюю напряженность.

Затем руководитель должен кратко изложить повестку и факты, нужные для обсуждения — лучше уложиться с выступлением в 5-10 минут, чтобы никто не заскучал.

Далее все зависит от метода проведения. Мозговой штурм — самый свободный из них. Все другие требуют соблюдения регламента. Мозг не способен долго концентрироваться на одном виде деятельности. Учтите, что совещание дольше часа — это ужас для человеческого терпения и корпоративной продуктивности. Все начнут шуметь, отвлекаться или зевать. Поэтому и выступления каждого участника нельзя затягивать. Если без этого никак — нужны перерывы на 10-15 минут после каждых 40 минут обсуждения.

Стоит придерживаться повестки, которую руководитель составил при подготовке. Иначе совещание не решит заявленную проблему. Как только начинается обсуждение темы вне повестки, нужно зафиксировать ее на будущее и вернуться к тому, ради чего все собрались.

Фиксируем решение и рассылаем протокол

Все решения, принятые на совещании, нужно зафиксировать — составить протокол с датами исполнения и ответственными по каждой задаче. Согласуйте черновик протокола на месте, а затем разошлите. И пусть его получат даже те, для кого вдруг не оказалось поручений, чтобы люди чувствовали ответственность за решения и причастность к делам компании.

Вот и все, теперь руководителю остается только контролировать исполнение поручений и оценивать результативность совещания.

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату. Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач. Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент. Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав. На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому. Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола. Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

7. Плановость собрания. Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
приветствие;
оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
обсуждение и анализ существующих проблем;
получение обратной связи от исполнителей;
анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
подведение итогов.
какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространённые типы совещаний:

еженедельные;
стратегические;
рабочие;
отчётные;
планёрки; ;
деловые беседы и встречи;
летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более одного часа);
по количеству участников: до 10 человек и более;
по цели: рабочие, политические и информационные;
по времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:

цели;
повестку дня;
список приглашённых;
график;
информационные материалы;
ответственного за ведение протокола;
регламент выступлений.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.

Основные цели совещаний:

1. Новая информация — для информационного совещания:

2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:

основные риски и сложности;
параметры для оценки прогресса;
оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
обсуждение происходящего: что идёт хорошо, что требует улучшения;
ключевые уроки и результаты действий; ;
коммуникации.

3. Мотивация— творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

побуждение к действию;
принятие коллективных решений;
чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс‑кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра — поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

Срочно	Несрочно
Важно	A	B
Неважно	C	D

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
дела, невыполнение которых может создать проблемы;
дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
дела, влияющие на безопасность коллектива;
дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчётности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определённого времени, но объём трудозатрат неясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

навязанные кем‑либо со стороны встречи или переговоры;
обсуждение вопросов, которые могут решить подчинённые;
обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
обсуждение отвлечённых тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:

Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
От кого зависит принимаемое решение?
Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
Кто будет реализовывать принятые решения?

При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.

Руководитель организует встречи в трёх важных точках проекта:

на старте — для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;
на промежуточном этапе — для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо;
на финише, когда остаётся реализовать 1% общего объёма, — для предварительного подведения итогов.

Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.

Повестка дня

Повестка дня — план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо чётко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.

При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:

важность вопроса, выносимого в повестку дня;
регламент каждого выступления;
перерывы, если они необходимы;
20% времени на дополнительную важную информацию.

Повестка дня рассылается всем участникам совещания.

Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений

Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).
Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).
Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).

Окончание в 12:15.

Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!

Ваши временные ориентиры:

Срочные и важные: 12 минут — здесь работает принцип Парето: 20% времени создаёт 80% результата, при среднем совещании в один час (60 минут), самое результативное время — 12 минут (20% от 60 минут).

При среднем времени совещания в один час (60 минут), время на плановые важные, но несрочные дела — 24–36 минут (40–60% от 60 минут).

Список приглашённых

Оптимальное количество участников быстрых совещаний — 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.

Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав — не более 15 человек.

В компании Google существует негласное правило — максимальное количество участников не более 10.

Есть правило 8–18–1800:

не более 8 человек — решение рабочих вопросов;
не более 18 — мозговой штурм, коллективное решение проблем;
до 1800 человек — информирование и возможность пообщаться.

Исследование, проведённое фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10%.

Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.

В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет чёткую зону ответственности в рамках назначенного поручения.

Если вы часто организуете совещания, эта книга точно пригодится: Ольга Демьянова предлагает к изучению 16 методик и четыре инструмента, которые помогут повысить эффективность всех участников таких собраний.

Екатерина Мешкова

Разбираемся в форматах: какими бывают встречи

Тет-а-тет

Регулярный менеджмент: встречаемся с сотрудником, чтобы узнать, как он справляется с задачами, какая нужна помощь, обсуждаем KPI
Развитие и оценка : снимаем ожидания, намечаем план роста
По запросу сотрудника: обсуждение инициатив, вопросов по проектам

Групповые

Регулярные отчетные
Ретроспектива: рефлексируем, вспоминаем отчетный период , выявляем достижения и неудачи
Демо: презентуем разработки, выявляем лучшие проекты
Планирование работ: планируем задачи на квартал/год
Неформальные: празднуем победы, благодарим друг друга

Суть встреч по запросу в том, что у сотрудника всегда есть возможность по любому проекту поставить руководителю встречу на полчаса, не дожидаясь очередной регулярной встречи. Руководители пугаются, что это будет пользоваться чрезмерным спросом. Как показывает опыт, не так уж часто сотрудники запрашивают такой формат и решают вопросы самостоятельно, но очень благодарят, если такая возможность есть.

Начинаем подготовку: 3 вопроса перед встречей

Прежде, чем приступить к планированию встречи, задайте себе 3 вопроса:

1. А нужна ли встреча?

Встречу лучше не проводить в 3 случаях:

Если вы уже приняли решение и хотите просто проинформировать команду — для этого достаточно письма.
Если решение нужно срочно — в сжатые сроки вряд ли получится провести качественную подготовку.
Если участники не могут повлиять на проблему — например, ищут решения для команды другого отдела.

Точно ли встреча — самый эффективный вариант решения проблемы? Если да, переходите ко второму вопросу.

2. Кто нужен на встрече?

Сервис для планирования и проведения групповых онлайн-встреч Webinar Meetings позволяет собрать
до 100 участников и вывести в эфир одновременно
до 100 спикеров

Обязательно решите, кто возьмёт на себя роли ведущего, таймкипера и кто будет отвечать за формирование и рассылку итогов собрания. Продолжительные и важные встречи требуют участия фасилитатора.

3. Зачем вам встреча?

У вас должна быть четкая цель, сформулированная в глагольной форме.

Например: решить , что делать , чтобы увеличить продажи.
Или: найти способы предотвращать и решать конфликты в нашей команде.

От этой цели нужно отталкиваться при планировании структуры и времени встречи.

Читайте также: