Как сделать карту стратегических групп
Добавил пользователь Евгений Кузнецов Обновлено: 04.10.2024
Анализ отрасли рассматривает все действующие фирмы как одну группу, заранее подразумевая, что они обладают какими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мы должны перейти к следующей ступени анализа - определению стратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожей стратегии. Мы можем сказать, что группы включают фирмы, которые относительно однородны в отношении их стратегий.
Портер предлагает следующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли: специализация, марка, маркетинговый подход, выбор канала сбыта, качество продукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция, уровень издержек, обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционный рычаги, связь с родительской компанией и контакты с правительством собственной страны и страны, в которой работает фирма. Нам следует попытаться объединить в одну группу все фирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковой конкурентной стратегии.
На этом более детальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу. Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включая барьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение и взаимозависимость фирм на рынке.
По существу, концепция стратегического группирования - достаточно прагматический подход к упорядочиванию фирм внутри отрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются. Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразие диверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре и неоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировые отрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировом масштабе, а часть только на узком рынке.
Полезным инструментом при проведении границ между стратегическими группами являются так называемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить различные стратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированные данные.
Два наиболее общих параметра, используемые при построении стратегических карт, - это полнота продуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей.
Для идентификации различных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования. Это больше искусство, чем наука, несмотря на большое количество статистических оценок. Следовательно, мы ограничиваемся иллюстрацией, которая поможет понять эту трудную тему.
Стратегические группы в обобщенном виде:
    |
Наш пример связан с инвестиционно-банковской деятельностью середины 1980-х годов в США. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту.
Что касается узнаваемости марки, отрасль может быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типом обслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьютерскую сеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически.
Третий уровень составляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании.
Относительно лидерства по продукту существуют великие инноваторы такие как First Boston, пионер в изменении ставки процента, collateralized mortage obligations (СМО), выпуске государственных бескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример - Goldman Sachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компании в области новвоведений.
Схема 1 показывает стратегические группы на примере рынка США, тогда как схема 2 показывает стратегические группы на международном рынке евробондов. Размер окружностей определяет долю рынка, принадлежащей фирмам одной стратегической группы, на соответствующем рынке.
Барьеры входа защищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси может быть обеспечено за счет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно.
Узнаваемость Лидер Последователь Лидер Последователь
 |  |
Факторами, определяющими уровень фирмы (узнаваемость марки), являются ее история, культура, престиж в обществе, клиенты и т.д. Во многих отношениях банковские инвестиции – отрасль престижа.
Как на американских, так и на международных рынках появляются новые фирмы, которые формируют новые стратегические группы. Схемы 1 и 2 показывают, что компании с Уол Стрит не так широко представлены на международном рынке, как на американском. В результате новой фирме легче войти на международный рынок.
Основные научные достижения Средневековья: Ситуация в средневековой науке стала меняться к лучшему с.
Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.
1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.
Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:
- переменные по осям координат не должны коррелировать;
- переменные должны отражать отличия конкурентов;
- переменные должны носить дискретный характер;
- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Рис. 6.2. Карта стратегической группировки
После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Рис. 3.4 Карта стратегических групп (имидж, персонал)
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Пример построения карт стратегических групп соперничающих отелей
Анализируя карту, можно сделать ряд выводов:
- 1. Отели Ч, М, А ориентированы на потребителей с низкими доходами. Они придерживаются низких цен, обеспечивая среднее и относительно низкое качество предоставляемых услуг, и имеют низкуто/среднюю комплементарно сть по заказу потребителя.
- 2. Отели Д и О ориентированы на потребителя, для которого цена является решающим фактором выбора. Цены относительно низкие, качество сервиса и взаимодополняемость предоставляемых услуг — высокие. Эти отели имеют заметное конкурентное преимущество перед другими производителями.
Характеристика отелей в Калининграде
- * Возможность предоставления услуг в зависимости от предпочтения клиента: П — проживание, Т — транспорт, Ср — сервис по заказу клиента.
- 3. Отели Р и К ориентированы на смешанного потребителя. Они предлагают услуги гостеприимства высокого качества, комплементарность предоставляемых услуг средняя и высокая.
- 4. Наибольшая конкуренция на услуги гостеприимства сложилась по гостиничным номерам с относительно низкими услугами, со средним и высоким качеством предоставляемых услуг.
- 5. Отель К ориентирован на потребителя от низких до высоких доходов. Предлагает высокий уровень сервиса по сравнению со своими прямыми конкурентами и обеспечивает более высокую комплементарность при формировании продукта. Имеет заметные конкурентные преимущества по качеству по средним и высоким ценам. Очевидно, отелю целесообразно строить конкурентную борьбу на стратегии дифференциации своих услуг.
Анализ позволяет сделать следующие выводы:
- 1. Конкурентами отеля К являются все отели, так как они предлагают услуги по ценам всего диапазона — низким, средним и высоким.
- 2. Высокая конкуренция сложилась на сегменте рынка, где продукт предлагается по низким ценам.
- 3. Отель К имеет ряд конкурентных преимуществ:
- • обеспечивает высокую комплементарность;
- • бизнес отеля более диверсифицирован, так как он предлагает услуги по низким, средним и высоким ценам;
- • качество услуг в целом высокое, что позволяет отелю лидировать среди других отелей;
- • себестоимость услуг ниже, чем у конкурентов в данном сегменте рынка.
На основе анализа двух карт (см. рис. 2.9 а, б) можно считать, что благодаря дифференциации предлагаемого продукта (соответственно, и разбросу цен) отель К имеет ряд преимуществ перед своими конкурентами, что позволило ему занять некоторые ниши на туристском рынке. Данные исследования помогут отелю более обоснованно выбрать стратегию дальнейшего развития.
Создать новую стратегическую карту можно в справочнике "Стратегические карты", который расположен в группе справочников "Цели и показатели" (Навигатор → вкладка Управление → Цели и показатели → Стратегические карты).
Количество стратегических карт может быть неограниченным. Проектирование начинается с главной корпоративной стратегической карты. Окно свойств стратегической карты представлено на Рисунке 1.
В Таблице 2 перечислены основные параметры, которые заполняются в Окне свойств стратегической карты.
| Параметр | Описание |
|---|---|
| № п/п | Номер для управления порядком объектов внутри справочника "Стратегические карты" |
| Название | Наименование стратегической карты |
| Описание | Подробное уточняющее описание стратегической карты |
| Комментарий | Произвольный комментарий к свойствам стратегической карты |
| Нормативно-справочные документы | Список бумажных или электронных документов. К этим документам можно приложить файл MS Word, MS Excel, MS Visio и т.д. |
| Контролирующие лица | Лица, имеющие право контролировать достижение целей на стратегической карте. Указывается Должность и/или Физлицо. |
Открыть диаграмму стратегической карты можно следующим образом: в Навигаторе выбрать стратегическую карту и дважды кликнуть по ней левой кнопкой мыши. Откроется Окно диаграммы с диаграммой стратегической карты.
Более подробно работа с диаграммой стратегической карты описана в главе Руководство пользователя → Диаграмма стратегической карты.
Стратегическая карта это отличный инструмент визуализации. Узнайте, как создать несколько стратегических карт в BSC Designer и добавить на них самые важные бизнес цели.
Для получения дополнительной информации о построении стратегических карт, ознакомьтесь с этой статьей.
Просмотр карт
Для просмотра или редактирования карты нужно открыть существующий проект или создать новый проект, и перейти на закладку Карты.
Добавление карты
На панели инструментов находится выпадающий список со всеми картами доступными в проекте:
Создание карты автоматически
BSC Designer Online может создать стратегическую карту автоматически, используя информацию о бизнес целях, связанных с ними индикаторах, и информацию о причинно-следственной связи. Чтобы создать карту автоматически, создайте пустую карту и нажмите кнопку Мастер расстановки:
BSC Designer предложит вам несколько видом расстановок и даст возможность изменить настройки карты.
Интерфейс мастера расстановок разделен на несколько частей.
Стиль
Выберите из нескольких стилей расстановок
- Balanced Scorecard - современная карта Системы Сбалансированных Показателей с 4-мя перспективами, бизнес целями, и связями между ними
- Обзорная карта - карта в образе квадрата, где представлены бизнес цели или индикаторы первых уровней
- Карта с KPI - географическая карта, на которой могут быть отображена индикаторы
Чтобы использовать Карту KPIs:
- Создайте Карту с KPIs используя один из шаблонов
- Перейдите на закладку KPI и выберите индикатор, который вы хотите связать с географической областью
- Выберите в меню Инструменты пункт Связать с элемент с картой
- Перейдите на закладку Карты и обновите используя мастер расстановки Карту с KPIs
Отображать темы
Бизнес цель в BSC Designer может принадлежать различным стратегическим темам. На закладке Отображать темы можно выбрать какие из стратегических тем нужно показывать на карте.
Ответственные сотрудники
Выберите хотите ли вы показывать на карте все бизнес цели, или только бизнес цели для выбранного сотрудника
Свойства отображения карты
Различные настройки на этой закладке позволяют менять способ отображения бизнес целей на карте.
Настроить внешний вид объекта
BSC Designer использует различные цвета для бизнес целей и индикаторов. Можно изменить настройки этих цветов. Выберите любой объект на карте и нажмите кнопку Форматирование на панели инструментов:
После изменений нажмите на кнопку Замок, чтобы дать программе знать, что стиль этого объекта не нужно менять при перестройке карты:
Другой способ настроить отображения бизнес целей это настройка цветовой схемы стратегических тем. Перейдите на закладку KPI, выберите любую цель, перейдите на закладку Контекст, внизу найдите выпадающий список Стратегическая тема, нажмите кнопку Редактировать рядом со списком:
Рисование на карте
BSC Designer Online дает большой выбор объектов, которые вы можете разместить на карте. Нажмите на выпадающем списке Объекты чтобы увидеть доступные опции:
Выберите объект из списка и кликните по карте в том месте где вы хотите разместить объект.
- Сделайте двойной клик на объекте, чтобы изменить текст на нем.
- Если вам нужно изменить вид объекта, то выберите объект и нажмите кнопку Форматирование.
Текст на карте
При помощи элемента Текст вы можете добавить текстовые блоки на карту.
Чтобы настроить свойства текст, такие как размер шрифта и цвет, выберите блок с текстом и нажмите кнопку Свойства текста на панели инструментов.
Связи
Вы можете связать два объекта используя различные виды ссылок. Выберите одну из ссылок:
наведите курсор на объект-источник, нажмите кнопку мышь и не отпуская кнопку переместите курсор к другому объекту, отпустите кнопку мыши.
Перенос вперед, перенос назад
Две кнопки помогут организовать объекты на карте. Используйте их, если нужно перенести объект на задний или на передний план.
Читайте также: