Как сделать карту рисков в excel

Обновлено: 06.07.2024

Карта рисков представляет собой схематичное отображение классификации рисков по степени их значимости и вероятности реализации.

Значимость представляет собой характеристику степени возможного ущерба от рискового события (прямые финансовые потери, упущенные возможности и косвенные финансовые потери, невыполнение поставленных целей и задач и др.). Значимость может быть измерена в денежном выражении как оценка возможных потерь от рискового события, но недопустимо использовать денежную оценку в качестве единственной меры существенности риска.

Вероятность реализации риска определяет вероятность наступления рискового события, приносящего ущерб. Вероятность может оцениваться при помощи статистических моделей или методов экспертной оценки.

В карте рисков анализируемые риски группируются в зависимости от степеней значимости и вероятности их реализации. Рекомендуется выделять низкую, среднюю и высокую степень значимости риска и вероятности его реализации.

В карте риска формируется 9 сегментов, в которых группируются риски, имеющие равные оценки значимости и вероятности реализации. Деление рисков по этим сегментам производится с целью дифференциации подходов к управлению рисками, имеющими различный уровень значимости и вероятности реализации.

Наиболее опасными признаются риски, сгруппированные в сегментах, соответствующих одновременно высокой степени значимости и высокой вероятности реализации, высокой степени значимости и средней степени вероятности реализации, средней степени значимости и высокой степени вероятности реализации.

4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.

Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.

Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.

Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно бизнесу работать с рисками и заранее прорабатывать план работы на случай, если что-то пойдет не так.

Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Для digital-агентства самые частые:

срыв сроков
снижение качества разработки
разлад в команде
снижение доверия клиента
ухудшение репутации

Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.

Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.

Зачем работать с рисками:

Команда будет готова к ситуациям, которые могут снизить качество проекта или задержать его реализацию
Команда сможет контролировать риск, устранить, уменьшить или использовать его последствия
На этапе продаж агентство может делать более точную оценку проекта, заложив в нее наиболее вероятные риски
При составлении календарного плана проджект-менеджер будет знать, где необходимо подстраховаться и заложить дополнительное время

Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.

Спросить коллег, у которых были аналогичные проекты. Самый простой способ — проанализировать опыт других проджект-менеджеров, которые уже работали с похожим проектом.

Поговорить с заказчиком. Проект — это совместная работа команды и заказчика, поэтому он должен понимать, что риски зависят и от него. Заказчик лучше знает свои бизнес-процессы и заранее может сообщить, что в них может пойти не так. Например, один из наших клиентов предупредил, что из-за большой цепочки лиц, принимающих решения, согласование будет долгим, поэтому в договоре мы заложили 12 дней на согласование этапов, хотя обычно фиксируем меньшее количество времени.

Обсудить с командой. Разработчики и дизайнеры заранее могут выявить риск, связанный с их частью работы.

Подумать об интеграциях. Интеграция — узкое место любого проекта, которое всегда связано с риском, потому что зависит не только от исполнителя, но и от заказчика. Например, при подключении платежных систем может понадобиться заключить договор. Также заранее нужно получать доступы и требования к серверам.

Учесть специфику заказчика (особенно, если это государственные проекты). Например, если команда делает сайт для государственной структуры, то на нем обязательно должна быть версия для слабовидящих.

Учесть человеческий фактор. Внутренние моменты в команде несут большие риски: выгорание, конфликты и другие проблемы сотрудников могут навредить проекту.

Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.

Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.

Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:

Заказчик не готов менять свои бизнес-процессы
Незаинтересованность контактного лица в проекте
Смена менеджера со стороны заказчика или с нашей стороны в процессе проекта
Недостаточная квалификация исполнителей проекта или контактного лица
Увольнение или болезнь сотрудников
Ошибки календарного плана
Изменение требований заказчика в процессе проекта
Низкая производительность команды
Творческий кризис у дизайнера
Несвоевременное предоставление доступов со стороны заказчика (например, к платежной системе)
Разлад в команде

Один из самых наглядных и удобных инструментов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:

Риск — обозначаем название риска
Источник — может быть внешним или внутренним (внутренний исходит от агентства, внешний — от других участников проекта, например, заказчика)
Ответственный — проджект-менеджер, специалист команды, контактное лицо со стороны заказчика и т.д.
Вероятность — может быть низкой, средней или высокой, определяется на основе опыта агентства (например, сотрудник уходит на больничный в одном из десяти проектов, значит, вероятность низкая) или оценки от проджект-менеджера, который учитывает специфику проекта
Последствия — критичные, умеренные или незначительные
Степень влияния на проект — определяем по матрице рисков на основе соотношения вероятности и последствий. По ней риск может быть незначительным, допустимым, умеренным, существенным, недопустимым.

За основу взяли следующую матрицу определения рисков:

Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.

Степень управляемости — управляемый или неуправляемый, зависит от того, может ли команда своими действиями повлиять на риск
Что делать с риском — определяем действия на случай, если риск произошел

Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски — после.

Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.

Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.

Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.

Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора.

Уклониться. Например, риск — слабый разработчик на проекте. В этом случае можно запросить более сильного разработчика и устранить риск.

Передать третьей стороне. Если заказчик не предоставляет необходимую для проекта информацию, то можно объяснить ему, что без нее дальнейшая разработка невозможна. Так мы передаем риск заказчику.

Снизить вероятность или силу риска. В одном из наших проектов на макете был разработан слишком сложный дизайн, который бы затянул сроки разработки. Чтобы снизить вероятность этого риска, мы упростили макет.

Принять риск, но подготовить план. Например, если проджект-менеджер уходит на больничный, он может погрузить другого человека в проект и передать дела ему. Так мы принимаем риск, но имеем план на случай угрозы.

Эскалация. Подключаем руководство, чтобы противостоять угрозе.

Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:

Использовать. Принять меры, чтобы возможность реализовалась.

Увеличить. Повысить вероятность наступления события или силу его воздействия.

Принять. Подготовить план использования возможности, но при этом не предпринимать действий для повышения вероятности события.

Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них.

Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.

Проанализируем два риска по таблице выше.

Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.

Источник: внешний, на стороне заказчика

Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.

Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

объяснить ответственность и последствия низкой вовлеченности в проект (контактному лицу важно отчитаться перед руководством о проделанной работе)
эскалировать — сообщить о проблеме руководителю контактного лица, попросить заменить контактное лицо

Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.

Источник: внутренний, на стороне агентства

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.

Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.

Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

привлечь руководителя, чтобы расширить круг ответственных и осведомленных о риске сотрудников
провести брейншторм с дизайнерами
составить мудборд, чтобы синхронизироваться по стилистике и видению дизайна, цветов, иллюстраций с заказчиком
принять помощь другого дизайнера
заменить дизайнера

Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками:

Ссылка на таблицу для использования.

Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.

Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.

Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например,сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.

Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.

На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.

Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды.

При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.

Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.

Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.

В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.

При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.

Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.

Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.

Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.

Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Введите управление рисками, чтобы повысить эффективность ведения проекта, не срывать сроки и сохранить репутацию агентства
Составляйте реестр рисков по каждому проекту
Анализируйте риски по таблице
Уделите особое внимание проработке плана действий на случай возникновения угроз и возможностей
Ведите общий реестр рисков для будущих проектов
Группируйте риски по степени влияния на проект, риски с оранжевым и красным маркером должны находиться под особым контролем
Актуализируйте риски проекта каждые две недели и формируйте топ-10 рисков, которые должны быть в поле зрения команды
Регулярно проводите работу по предотвращению рисков, например, закрепляйте регламенты и разъясняйте заказчику последствия угроз
Не становитесь параноиком — все риски все равно предотвратить нельзя

В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.

Представители разных отраслей экономики – в том числе и наши клиенты – зачастую задают нам, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойственен свой набор зачастую катастрофических рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков вашей организации, препятствующих достижению стратегических целей. Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?

Это можно сделать при помощи построения карты рисков вашей организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса.

Что такое карта риска и чем она полезна?

Что Вы можете сделать сами: процесс построения карты риска.

В общем случае процесс картографирования рисков - часть систематической, охватывающей все стороны деятельности компании методологии, позволяющей выделить, расположить по приоритетам, и оценить количественно (разбить на классы) риски организации. Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Необходимо отметить, что в том случае, когда идет речь об оценке финансовых рисков, важным является именно количественный анализ финансовой отчетности компании. Конечно, индивидуальные характеристики компании-клиента и его потребности диктуют соответствующий метод сбора и анализа данных.

Мы опишем пример процесса самостоятельного картографирования рисков при решении задачи выявления критических для организации рисков (угрожающих существованию организации), выдвигая на первый план только главные шаги. Эти шаги включают первичное обучение, определение границ анализа, формирование состава команды, горизонты времени, анализ сценариев и ранжирование, определение границы терпимости к риску, составление плана действий, технологии количественных оценок и моделирования.

Первичное обучение.

При составлении карты рисков организации очень важно, чтобы хотя бы один или два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента. Они в дальнейшем помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования. Для этого необходимо провести предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней. По нашему опыту, наилучший результат достигается при длительности установочных семинаров в два-три дня. Роль такого обученного сотрудника компании - менеджер процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентирующий команду на нужную цель. В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду. Конечно, если Ваша организация располагает большим количеством грамотных специалистов, это усилит команду.

Не доверяйте работу дилетантам. Если Вы не намерены обращаться к консультантам, обучите своих сотрудников.

Границы анализа.

Границы анализа, определяющие, какие области бизнес-решений затрагивает картографирование, определяются на начальном этапе процесса. Консультанты по управлению рисками также делают это на первом этапе обследования организации. В рассматриваемом примере границы определим как идентификацию, установление приоритетов и понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при реализации конкретного стратегического плана. Отметим, что границы анализа могут быть столь широкими или столь узкими, как это желательно организации. Однако должен соблюдаться баланс между широтой границ, глубиной информации и ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования рисков. Например, ценность одной карты риска для всей компании может быть значительно меньше, чем карт риска для каждого бизнес-подразделения или какой-то одной деловой единицы компании, а может быть и наоборот.

Определитесь с целями, доступностью и стоимостью информации. Затем уже очертите границы анализа для построения карты рисков.

Состав команды.

Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты стратегических рисков компании, например, в команду включаются главный администратор, руководитель финансового отдела, руководитель казначейства, руководитель юридического, контрольного, IT отделов, руководитель отдела стратегического планирования, если таковой отдел имеется в компании. Если компания уже имеет отдел риск менеджмента, то, конечно же, его руководитель включается в рабочую группу.

Для более узких границ, таких как выявление и картографирование рисков специфического подразделения или операционной бизнес-единицы, команда будет состоять из топ-менеджмента команды управления подразделения. Или, если анализируются риски определенной области деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.

Наиболее важно, чтобы команда наиболее репрезентативно представляла институциональные знания своей компании и включала топ-менеджмент.

Сценарный анализ и ранжирование.

На этом шаге команда предпринимает управляемый мозговой штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной стратегии развития и сценарии, сопутствующие их появлению. После того как они идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются "уязвимость" компании (объект риска), "триггерный механизм" (факторы риска) и "последствия" (величина возможных потерь).

Уязвимость или объект риска – это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении с высоты птичьего полета в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать.

Определение границы толерантности к риску.

Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте.

А вот и карта риска!

Заключительный шаг в построении карты - размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т.е. по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, более сложном случае таких параметров может быть и три и пять. Тогда уж без математики не обойтись. В нашем примере параметра два, и команда стремится разместить каждый риск в соответствующую ячейку воздействия / вероятности. При этом в одну ячейку попадает только один риск.

План действий.

Количественная оценка и моделирование.

Степень необходимой при анализе детализации специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит, в основном, от целей, которые преследует организация. Если западные банки зачастую борются за доли процента при оценке возможных потерь, то даже нашим банкам, не говоря уж о предприятиях реального сектора экономики, пока такая точность не нужна. Вообще при оценке достаточно широкого круга деловых рисков существенная детализация не требуется или не может быть произведена. Другие риски и планы действий будут требовать более детального исследования и количественной оценки, чем это может быть достигнуто в процессе анкетирования, мозговых штурмов или изучения отраслевых данных и т.п.

Для рисков, требующих дополнительного анализа, необходимо использовать сложные количественные оценки и методы моделирования.

Карта риска – картинка или процесс?

Создание ценности для компании.

Картографирование рисков компании необходимо использовать для проверки существующих стратегий в контексте реализованных и нереализованных рисков и возможностей компании для генерации доходности, а также для поддержки принятия управленческих решений по развитию новых стратегических направлений.

Таким образом, картографирование риска является мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий.

Информация
Посетители, находящиеся в группе Guests, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Возможно самый провокационный блог об управлении рисками в нефинансовых компаниях на русском языке

ModelRisk — самая мощная и простая в использовании надстройка Excel для анализа рисков

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН АНАЛИЗ РИСКА?

Вопросы, которые должен знать ответственный за принятие решений:

Насколько мы уверены в прогнозах, сделанных в нашей модели Excel?
Каково влияние незапланированных событий на эти прогнозы?
Каковы эффективные способы контроля риска?

ModelRisk — это надстройка Excel для моделирования методом Монте-Карло, которая предоставляет инструменты для ответа на эти вопросы. ModelRisk является лидером в области инноваций на рынке с 2009 года, внедряя множество функций, которые упрощают создание и анализ риск-моделей, а также позволяют более точно описывать проблемы, моделируемые в Excel.

Типичные вопросы, на которые вы можете ответить с помощью ModelRisk:

Насколько вероятно, что мы не превысим бюджет?
Какие инвестиции предлагают лучший баланс риска и вознаграждения?
Насколько мы подвержены изменениям цен на энергоносители?
Сколько капитала для проекта нам нужно, чтобы быть уверенным в достаточности?
С какой вероятностью мы можем достичь цели по продажам?
Что способствует успеху нашего предприятия и как нам это контролировать?

ПОЧЕМУ MODELRISK?

Базируется на Excel

Полная интеграция с Microsoft Excel. ModelRisk — единственная надстройка для анализа рисков, которая на 100% соответствует правилам расчета Excel.

Самый простой в использовании

Простота дизайна ModelRisk позволяет интуитивно строить риск-модели без ошибок: проверка ошибок во всех функциях, множество визуальных пользовательских интерфейсов, комплексная документация с примерами моделей и видеороликами, шаблоны отчетов и т.д.

Наиболее мощный

ModelRisk — самый быстрый симулятор в Excel, в три раза превышающий функциональность своего ближайшего конкурента. Он предлагает уникальные функции, которые могут значительно упростить и ускорить работу ваших моделей. Встроен конвертер моделей, созданных с помощью @RISK и Crystal Ball.

Гибкое лицензирование

ModelRisk предлагает различные варианты индивидуальных и корпоративных лицензий в соответствии с вашим уровнем использования и бюджетом, а также для облегчения обмена результатами между аналитиками и лицами, принимающими решения.

Бесплатная версия ModelRisk Basic

ModelRisk Basic доступна для установки на ПК бесплатно. В конце этого документа приведено сравнение функционала версий Basic и Complete. ModelRisk Basic также может быть бесплатно переключен на ModelRisk Complete на короткий период времени одним щелчком мыши, что делает его идеальным для использования в учебном курсе по моделированию риска.

ОБУЧЕНИЕ ПО КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ

Курс основан на практическом кейсе ВМЗ, который позволяет наглядно испытать навыки моделирования и количественной оценки. В ходе обучения также используются многочисленные кейсы из реальных российских компаний.

В программе курса используются все продукты VOSE ModelRisk, Tamara, Pelican, Primavera Risk Analysis, Palisade Decision Tools, включая @Risk, TopRank, PrecisionTree, BigPicture. Обучение доступно на русском и английском языках.

Читайте также: