Модель канвас как сделать

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 04.10.2024

Для запуска маркетплейса или любого другого стартапа вам понадобится собрать гипотезы бизнес-модели в документе, который называется Lean Canvas. О правильной визуализации Marketplace Wiki расскажет Юрий Рифяк, управляющий партнер сервисной онлайн-платформы Youteam. Ресурс занимается подбором команд-разработчиков и предлагает услуги консалтинга по запуску для стартапов.

Разница между Lean Canvas и Business Model Canvas

Существует 2 варианта построения канвы бизнес-модели: Business Model Canvas и Lean Canvas.

Business Model Canvas появился раньше, когда стало понятно, что бизнес-планы бесполезны. Люди много времени тратили на то, чтобы писать подробные планы, а они не читались и шли прямиком в корзину.

Тогда аналитик Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) представил, что план пишут не менеджеры, а дизайнеры — люди с визуальным мышлением.

Однако Business Model Canvas разрабатывался, в основном, для офлайн-компаний, чтобы планировать следующие фазы — квартал или год работы. Когда эту канву применили для стартапов, оказалось, что она им не подходит. В некоторые ячейки плана нечего было вписать (у проекта не было партнеров или непонятны были каналы сбыта), поэтому другой стратег Эш Маурья (Ash Maurya) разработал упрощенную версию плана — Lean Canvas.

Lean Canvas — это Business Model Canvas, адаптированный для стартапа, который находится на раннем этапе развития. Это первый кейс документации бизнес-модели будущего стартапа, который потом будет постоянно изменяться. Он полезен для основателей бизнеса, потенциальных инвесторов и партнеров.

Цель Lean Canvas — определить гипотезы для MVP

Когда идея и концепция придуманы, цель любого проекта — сформировать требования к MVP (minimum viable product), понять, как будет выглядеть продукт на начальном уровне, на чем зарабатывать и т.д. В этом нам поможет Lean Canvas.

Правильный Lean-процесс основан на постоянной обратной связи. Вы что-то маленькое построили, показали это пользователям, получили обратную связь и поняли, куда двигаться дальше. Шаг за шагом вы строите продукт, а потом его усложняете.

Lean Canvas — часть этой философии, когда не делается ничего лишнего, а делается только минимально необходимое. То, что позволит лучше понять, как сделать следующий шаг.

Схема выглядит следующим образом и все, что нужно, — заполнить ячейки.

Задача на начальном этапе — сформировать MVP, который можно будет кому-то показывать.

Заполнять блоки нужно в последовательности, указанной на схеме:

Пользователи и проблема,
Уникальное торговое предложение,
Решение,
Каналы сбыта,
Финансовая часть — структура расходов и источники дохода,
Ключевые метрики,
Скрытое преимущество.

Дальше мы рассмотрим пример работы над заполнением Lean Canvas для Санта Клауса и уделим внимание каждому блоку по отдельности.

Бизнес-модель Canvas (в русском варианте – модель Канвас) – это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Содержание статьи

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

При составлении характеристики рекомендуют помнить, что:

разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

Информируют о наличии продукта.
Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
Дают возможность купить.
Формируют ценность.
Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

получение новых клиентов,
сохранение прежних клиентов,
получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

прямая продажа,
аренда,
плата за услуги,
оплата подписки,
лицензирование,
проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

Автор Lean Canvas, Эш Маурья (Ash Maurya) признает, что не ожидал такой популярности: даже рыбаки из Чили прислушиваются к его советам!

Прибыль — не главное?

Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.

По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.

Эш прокомментировал это следующим образом:

Универсальная цель

Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.

Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.

Как заполнять этот раздел?

Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.

1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?

Это немного более сложная, но не менее важная задача.

Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.

3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?

Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.

Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?

Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.

4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?

Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.

В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.

Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.

Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.

Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::

Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition) и предоставления решения (Solution), вы получаете часть этой ценности назад, в виде потоков прибыли (Revenue Streams).

И хотя в случае c прямыми моделями ситуация немного проще, так как история здесь всегда одна — как ваши пользователи становятся вашими покупателями — тем не менее, каждый бизнес должен быть в состоянии рассказать ее по-своему.

Конструктор прогнозирования перспективных бизнес-идей

Определение. Trend Canvas – простой в использовании конструктор прогнозирования. С его помощью можно распаковать и понять любую тенденцию, а затем применить ее для запуска собственных успешных инноваций.

Consumer Trend Canvas была разработана на основе модели Business Model Canvas 1 , созданной швейцарским теоретиком бизнеса Александром Остервальдером и бельгийским ученым Ивом Пинье.

Тренд-канвас – российская адаптация Consumer Trend Canvas, которую применяют на отечественных форсайт-сессиях.

Trend Canvas предложил австрийский исследователь трендов из IT-индустрии, сотрудник Zukunftsinstitut 2 Марсель Аберле.

Consumer Trend Canvas

Модель Consumer Trend Canvas состоит из двух ассиметричных частей: Analyze (анализируй) и Apply (применяй). Каждая из них поделена на несколько блоков, призванных во время форсайт-сессий находить ответы на определенные вопросы и ведущих к максимальной распаковке трендов.

Analyze помогает бизнесу лучше понять тенденцию, которую он изучает:

Emerging Consumer Expectations – возникающие потребительские ожидания: как эта тенденция удовлетворяет новые потребности?

На этом этапе важно не торопиться. Можно кружить по левой части полотна, возвращаясь к тому или иному блоку, дополняя его идеями и кейсами.

Apply определяет потенциальные возможности, которые тренд может привнести в бизнес:

Innovation Potential (инновационный потенциал) – потребуется ли создавать новые продукты, услуги или маркетинговые кампании?

Who (новые потребители) – как сделать тенденцию актуальной для новой группы людей, чтобы она была действительно инновационной?

Заполнение графы Your Innovations – финальный этап формирования полотна трендов. Здесь должны быть записаны инновационные идеи, появившиеся в результате мозгового штурма на основе собранных данных.

Драйверы и ценности. Факторы, которые в настоящее время формируют картину мира и приводят к появлению новых потребностей и к изменениям в поведении.

Актуальные драйверы: дистанционность, децентрализация, старение населения, скорость передачи данных, онлайн-процессы.

Инсайты. Скрытые потребности, которые можно выявить, наблюдая за людьми, и с помощью глубинных интервью.

Карта стейкхолдеров — один из ключевых инструментов сервисного дизайна. Позволяет выявлять взаимосвязи и взаимоотношения всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров), котрые связаны с проектируемым продуктом или сервисом.

Бизнес-идеи, то есть генерация идей на основе известных или выявленных во время форсайт-сессии трендов.

Roadmap, то есть включение этих идей в дорожную карту и определение последующих действий для их реализации.

Trend Canvas Марселя Арбле

Распознавание потенциальных возможностей. Полученная в результате общая картина поможет осознать риски и потенциальные возможности организации.

Разработка стратегии. На этой основе уже можно определить конкретные области действий и необходимые процессы для реализации бизнес-идей.

По оценке Аберле, сессия с применением Trend Canvas занимает примерно 6 часов. Она может включать в себя как вполне определенную фокусировку (например, анализ воздействия пандемии коронавируса), так и системный анализ всех тенденций

История вопроса. Все три канваса были созданы в 2020-х годах. Авторы Business Model Canvas Александр Остервальдер и Ив Пинье самостоятельно не дорабатывали свою модель для анализа трендов. Этим занимались другие методологи. Остервальдер консультировал их, чтобы этот инструмент для трендвотчинга стал более эффективным.

1 Остервальдер Александр и Пинье Ив. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Читайте также: