Концепция адизеса как это нужно сделать
Добавил пользователь Евгений Кузнецов Обновлено: 05.10.2024
Сегодня старые проверенные методы перестают работать. Иерархические, авторитарные системы управления отмирают. Привычная смена людей на ключевых постах, вопреки ожиданиям, не приносит желанных перемен.
Все большее давление, оказываемое на сотрудников, неэффективно. Средства, вкладываемые в развитие персонала, не окупаются. Все потраченные усилия приводят только к краткосрочному несистемному улучшению.
И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще появляется стойкое ощущение, что что-то идет не так, как нужно, администрация принимает решение пригласить консультантов.
Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.
Современный рынок консалтинговых услуг богат на предложения, но я хочу рассказать вам об одном из наиболее интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации — методологии Адизеса.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес — признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии осуществления организационных изменений.
Все эти годы Адизес работает с совершенно разными организациями с числом сотрудников от 30 до 150 000. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям более чем сорока стран мира добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до торговли продуктами питания.
Доктор Адизес является консультантом шести правительств. В течение последних трех лет Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Белоруссии. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса построена на принципах процессного консультирования.
Консультант не имеет права подменять собой управляющую команду. Его задача — помочь заказчику осознать существующие у него проблемы. Я постаралась обобщить для вас основные идеи данной методологии. Уверена, что они покажутся вам интересными.
1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, в первую очередь в управленческой команде. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться друг к другу спиной и знать, что вас не подведут, а уступив в чем-то, можете рассчитывать на ответную уступку.
Если же в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В такой обстановке на клиентов и развитие бизнеса просто не хватает сил.
2. Способ выработки, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление — это выработка хороших решений и их реализация.
Для выработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать в их будущем осуществлении. Для этого необходимо так называемое CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence — собрание людей, обладающих полномочиями, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократическому процессу принятия решения мы получаем продукт — решение, которое легко и согласованно реализуется.
Важно, что ответственный за реализацию, как правило, руководитель, является не более чем полноправным участником процесса выработки и не имеет возможности давить на группу своим авторитетом. А вот на этапе реализации решения правит бал диктатура — все подчиняются главному ответственному. Поэтому процесс выработки и реализации решения в методологии Адизеса управляется с помощью так называемой демократуры.
3. Цель менеджмента в методологии Адизеса — это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением от рисков, другие — добиваются роста ее показателей, поскольку сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие — стратегические. По теории организационных витаминов Адизеса, компанию делает здоровой, а значит, успешной выполнение 4 функций менеджмента.
Витамин P. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Всегда следует помнить, почему люди обращаются к вашей компании, для чего вы им нужны, какие именно услуги им требуются. Задача производителя — удовлетворить их потребности. Оценить успешность этой функции в организации можно по числу клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.
Витамин А. Вторая функция — Administrating (администрирование) — нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Стили менеджмента.
Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они не совместимы в один момент времени. Способность успешно осуществлять одну функцию обязательно помешает выполнению другой.
Все мы знаем менеджеров, которые способны рождать замечательные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но они не сильны в принятии жестких решений и зачастую слабы в администрировании.
Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем. Как часто мы сами, будучи увлечены текущей деятельностью, не находим времени задуматься о будущей перспективе. Наш разум устроен так, что способен фокусироваться либо на близлежащих, либо на отдаленных объектах.
Взаимодополняющая команда.
Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию — вот главное преимущество командной работы. Единственная причина типичного избегания многообразия стилей — их конфликтность, потому что каждому из них присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.
Все это ведет к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.
Составляющие успеха хорошего менеджера.
Идеальных менеджеров не существует, но всетаки у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду, быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.
Жизненный цикл организации.
Концепция жизненного цикла — наиболее известная широкому кругу часть
методологии Адизеса. Согласно данной концепции любая организация рождается, подрастает, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить гораздо раньше срока, даже в младенчестве.
Давайте кратко познакомимся с этапами жизненного пути организации.
Этот этап состоит в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают ее и соглашаются рискнуть попробовать воплотить идею в реальность.
На данном этапе компания не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.
В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей клиента.
На основании этого меняется представление людей о будущем организации. Видение будущего расширяется порой до необыкновенных размеров. В стремительно растущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей и т. п.
Организация очень сильно меняется. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом в одиночку. Возникает необходимость в изменении структуры организации и делегировании полномочий.
В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.
Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.
На стадии расцвета организация имеет довольно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.
Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые проходят все стадии с самого начала.
Начинается старение организации. Она постепенно отходит от политики развития, захвата новых рынков и увеличения доли на существующих.
На этом этапе пропадает стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.
Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.
Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.
Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем.
В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.
Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.
В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
Завершив этот путь, организация сразу же должна возвращаться к первому шагу и начинать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.
Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии.
Ицхак Адизес – всемирно известный эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса, автор более 20 трудов на тему организации и ведения бизнеса.
Институт Адизеса в Украине
Что такое PAEI-код и как с ним работать?
Метод Адизеса по подбору персонала невероятно универсальный: он действует с любым количеством людей, не требует особенных знаний.
Код PAEI – это инструмент, который позволяет анализировать и оценивать стиль управления. Название кода состоит из аббревиатуры четырех менеджерских ролей:
Методология PAEI опирается на классификацию психотипов личности, которые сопоставляют с нуждами и функциями компании.
По мнению Адизеса, каждый человек предрасположен выполнять определенную социальную роль. Это позволяет установить его тип личности и понять, каким образом он коммуницирует с окружающими.
Пользуясь кодом PAEI можно определить степень выраженности той или иной роли сотрудника и их сочетание, а это, в свою очередь, позволяет понять, как будущий сотрудник будет взаимодействовать с коллективом, какие у него цели, принципы и амбиции, насколько он эффективен для компании, и соответствует ли ее потребностям.
Согласно методу Ицхака Адизеса можно создать оптимальную команду и оценить эффективность исполнения сотрудником каждой из четырех ролей менеджера.
Несомненным преимуществом методологии Адизеса являетесь то, что она позволяет проанализировать не только сильные, но и слабые качества сотрудника. Такая особенность способствует тому, что можно наперед просчитать все риски и проблемы, которые могут возникнуть в рабочем процессе.
Кратко о преимуществах метода PAEI
- Универсальность: подходит для тестирования соискателей, обучения персонала, работы с клиентами. Кроме того, метод будет полезен при планировании продаж и даже при оценке конкурентов.
- Простота: не требует много времени и специального образования.
- Интегрированность: успешно сочетаются с другими методологиями по подбору и оценке персонала.
Как оценивать по PAEI?
- Тестирование: прежде всего нужно предложить соискателю или сотруднику специальный тест. Его можно пройти онлайн на сайте Института Адизеса, или распечатать.
- Наблюдение: обращайте внимание на поведение соискателя или сотрудника, на язык тела, на стиль общения, на его внешний вид и т.д.
- Моделирование: предложите соискателю или сотруднику разыграть определенную рабочую ситуацию, чтобы на примере увидеть и оценить его действия.
Подробно о психотипах PAEI
1. Производитель.
Люди такого типа личности – идеальные исполнители. Они любят четко поставленные задания и обязанности и беспрекословно их исполняют. Не внедряют инновации и редко проявляют инициативу. Добиться удовлетворительного результата – это есть цель даного психотипа.
От Производителя зависит эффективность работы компании в краткосрочной перспективе.
Для успешной работы такому человеку нужна предсказуемая рабочая атмосфера и возможность самому выполнять результативно те или иные задачи.
Один из самых важных факторов успеха организации – отбор и найм тех сотрудников, которые максимально отвечают требованиям, целям и задачам бизнеса.
Каждая компания имеет свои подходы к привлечению новых кадров. Однако обычно HR-ы на первое место ставят образование, дополнительные сертификаты, стаж работы и профессиональные достижения соискателя. Безусловно, это очень важное, но все же недостаточное условия для того, чтобы сделать правильный выбор.
Ицхак Адизес
Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно.
В случае, если в коде менеджера оказывается хоть один пробел, то такой человек не сможет сработаться с другими членами команды. Из-за отсутствия гибкости он будет тянуть компанию на дно.
Говоря про взаимодополняющую команду, речь не идет о людях с разными знаниями, навыками и умениями. Имеются ввиду различия в стилях и поведении. Стиль одного человека должен дополнять стиль другого. Достоинства одного должны компенсировать недостатки другого. Взгляды одного должны восполнять суждения другого. При этом для того, чтобы достичь определенных целей, все члены управленческой команды должны не только признавать и уважать различия друг друга, но и работать слаженно.
На сайте adizes.me есть тест для оценки управленческого стиля. Данные тестовые вопросы – незаменимый вспомогательный инструмент в процессе найма. На основе результата тестирования нельзя дать стопроцентную гарантию того, что вы сможете предельно точно определить стиль соискателя. В то же время, оценив манеру общения, поведение, стиль одежды, в комплексе с ответами на вопросы вы сможете впритык приблизиться к правильному определению стиля претендента.
Совет от Ицхака Адизеса:
Если по каким-то причинам у вас нет возможности предложить кандидату на должность пройти тест, попросите его задать вам 10 вопросов, чтобы тот (якобы) смог получить всю необходимую информацию о будущей работе.
Соответствие стиля должности
Помимо этого, для того чтобы увеличить эффективность работы сотрудников, стоит учитывать не только их склонности, но и личные предпочтения. Вполне логично: если работа будет приносить человеку удовлетворение, то тот будет выкладываться с полной отдачей.
Взаимосвязь с жизненным циклом компании
Так, на стадии здорового Ухаживания, когда происходит зарождение компании, жизненно необходим витамин Е (Предпринимательство). Нужны сотрудники, готовые действовать на свой страх и риск. Настойчивые и безмерно преданные.
Этап Младенчества характеризуется переходом от мечтаний до практических результатов. Поэтому в стартапах должны преобладать люди не только Е-типа, но и Р (Производители) – люди, которые не только грезят, но и совершают реальные действия для реализации задуманного.
В период Юности компании требуются Производители и Администраторы (PAei), а затем вновь Предприниматели (pAEi). В противном случае организация рискует преждевременно постареть.
Для достижения Расцвета должны исполняться все роли (Р, А, Е и I), но основное значение стоит придать развитию I и Е.
На этапе Упадка для того, чтобы замедлить организационное старение, нужно не только Е, но и Р. Если Р ослабевает, то настает этап Аристократизма, а там и до Смерти рукой подать. Чтобы повернуть время вспять необходимо привлечь профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления. Как ни крути, без (Paei)-лидера не обойтись.
В заключение стоит отметить следующее: для того, чтобы подобрать наилучшего сотрудника на ту или иную должность, следует ответить на несколько ключевых вопросов:
- какой стиль характерен для данного претендента;
- на каком этапе жизненного цикла находится компания;
- каковы поставленные задачи и реальные требования должности;
- соответствует ли кандидат должности.
Краткосрочные и долгосрочные цели
Предположим, вы знаете, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Так как же подобрать на нужные должности правильных людей? Важно понимать, что люди с разными компетенциями нацелены на достижение разных результатов (как краткосрочных, так и долгосрочных). К примеру, человек с кодом РAеі стремится получить сиюминутный результат, а paЕI – сосредоточен на долговременном развитии. Совместная работа двух таких людей – это кромешный ад и постоянное противостояние. Внесет ли это какой-то позитив в работу организации? Однозначно нет.
То же самое касается подразделений. Доктор Ицхак Адизес неустанно пытается донести до предпринимателей следующее: сбыт и маркетинг, производство и разработки, бухгалтерия и финансы, отдел кадров и развитие человеческих ресурсов – опасно и абсолютно неэффективно отдавать эти подразделения под руководство одного человека.
Каждый из этих отделов имеет свою базовую ориентацию. Например, отдел сбыта сконцентрирован на краткосрочных продажах (доминирующий витамин Р). Отдел маркетинга делает упор на долгосрочное развитие рынка (доминирующий витамин Е). Если назначить работника отдела сбыта директором по маркетингу и сбыту, то компания может утратить Е. В результате маркетологи, вместо того, чтобы находить креативные решения для удовлетворения потребностей клиентов, будут заниматься статистическим анализом продаж и называть это маркетингом. Поскольку краткосрочная и долгосрочная функция между собой несовместимы, всегда победу одерживает та, что ориентирована на ближайшую перспективу.
Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.
- Что такое жизненный цикл организации.
- Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
- Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.
Что такое жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования.
Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.
Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).
Этапы жизненного цикла организации
Выхаживание
- Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
- Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
- Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.
- Основной приоритет – развитие бизнеса.
- Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
- Концентрация компании вокруг людей.
- Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).
Юность
Расцвет
- Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
- Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
- Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
- Компания становится более предсказуемой.
- Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
- От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.
Аристократизм
Ранняя бюрократизация
- Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
- Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
- Неблагоприятный моральный климат.
- Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.
Бюрократизация
В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.
Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании
Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.
Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает
Читайте также: