Что и как необходимо сделать руководителю чтобы нормализовать работу отдела

Добавил пользователь Евгений Кузнецов
Обновлено: 04.10.2024

У руководителя отдела продаж на столе лежит план. В нем прописана стратегия для работы в кризисных условиях и построена ожидаемая воронка продаж, а также назначены ответственные за ее реализацию. Отдельным менеджерам с помощью технологии SMART поставлены задачи по звонкам и встречам. Определены даже инструменты индивидуального мотивирования.

А что дальше? Как теперь организовать отдел так, чтобы план был выполнен?

Пункт 1. Группируем менеджеров

Цель – создать управляемую структуру отдела продаж.

Есть разные основания для группировки менеджеров:

Распределяем персонал по функциям

Выделяют три основных типа менеджера:

Плюсы такого деления:

  1. Сотруднику намного легче фокусироваться на ограниченном количестве задач;
  2. РОП может быстро поменять одного Фермера или Охотника на другого, не гадая, кто подойдет для этой работы. Ему же легче управлять не монолитным отделом продаж, а грамотно разделенным на три части;
  3. Компания получает больше дохода, так как с каждым этапов воронки продаж работают профессионалы и, следовательно, ее проходимость растет.

Пункт 2. Изучаем элементарную структуру любой деятельности

Описать ее можно с помощью аббревиатуры PDCA, где:

P – plan (План, Планирование);

C – check (Проверка);

A – act (Изменение).

Также она известна под названием цикла Деминга.

Название этапа говорит само за себя. На нем:

  1. Ставятся цели всему отделу: конструируется воронка продаж с конкретными цифрами по каждому этапу;
  2. Составляется расписание отдела, включающее время для совещаний;
  3. Даются задачи конкретному менеджеру, разрабатывается индивидуальная система мотивации;
  4. Идет распределение по группам: Hunter, Closer или Farmer;
  5. Назначаются ответственные за реализацию плана.

Стоит отметить, что в реальности четыре этапа деятельности накладываются друг на друга: мы еще не успели закончить Проверку, как в голове уже рождаются пункты будущего Плана.

Действие

Границы этого этапа особенно размыты: фактически Проверка начинается сразу же, как только от менеджера поступил первый звонок клиенту (то есть началось Действие). А закончиться оно может в любой момент, если План будет признан нереализуемым.

Проверка

Проверок как отдельных этапов, ради которых приостанавливается Действие, также может быть несколько. И они не обязательно должны приводить к Изменениям. Наиболее яркий пример: пятиминутные собрания, на которых максимально быстро подводятся общие итоги для дальнейшего следования заявленном Плану.

Проверки могут и даже должны отличаться используемыми методами и инструментами. Так, одну из них РОП может провести сам, а на другую пригласить сторонних наблюдателей, в том числе специалистов.

Изменения

Этап может наступить через день после начала Действия или к моменту, когда станет очевидно: заявленных в Плане результатов не достичь. А должен он наступить в тот момент, когда РОП поймет, что готов составить новый План.

По факту же Изменения начинаются сразу же после Планирования: нельзя предусмотреть все. Поэтому целесообразно оставлять в созданном Плане колонку с возможными дополнениями, уточнениями и изменениями.

Пункт 3. Учимся проводить собрания

Они станут одной из форм Проверки: РОП выскажет свои замечания, менеджеры поделятся своими, и вместе они могут провести этапы Изменения и Плана, не начиная все с нуля.

Какие бывают собрания?

  1. Еженедельные. Это самые важные собрания: за час можно спасти работу, которая планировалась на месяц. Нужно пройтись по всем пунктам Плана. Достигнуты ли заявленные цифры к концу этой недели? Как поступить, чтобы показатели стали лучше в следующие 7 дней работы? Стоит ли дополнительно обучать сотрудников? Работает ли индивидуальный план менеджера? Если надо, придется быстро подкорректировать этот план; например, смягчить цель по продажам.
  2. Ежедневные. Цель: проанализировать результаты прошедшего дня и определить вектор движения на завтра. На все про все 30 минут. Готовимся к тому, что собрание будет оживленным: у менеджеров еще свежи впечатления от рабочего дня. И этим можно очень выгодно воспользоваться.
  3. Пятиминутки. Проводить их следует 3 раза в день с интервалом в 3 часа. Цель проста: сделать следующие 3 часа результативнее предыдущих. Для этого не нужно глубокой аналитики и корректировки плана, лишь точечные изменения. А если все идет успешно, то можно похвалить сотрудников и тем самым усилить их мотивацию.

Какими должны быть совещания?

Правила актуальны для ежедневных и особенно еженедельных совещаний. Понятное дело, что на пятиминутках нет смысла включать диктофон или исключать неформальное общение. Однако примерный план все-таки должен быть, а результаты обсуждения всегда нужно выставлять на общее обозрение. А бороться с прогульщиками – везде и всегда.

Вот и обозначены первые шаги по построению мощной команды менеджеров. Сначала мы разбиваем ее на группы, беря за основу территорию работы, продаваемый продукт, функции работников и др. Затем контролируем команду с помощью цикла Деминга. И в итоге – собираем ее вновь, оценивая промежуточные итоги на собраниях. Когда эти три важнейших элемента отдела продаж освоены, можно переходить к следующими. Их еще немало. Но и вершин, которые нужно покорить, еще никто не считал.

Несмотря на развитие информационных технологий и автоматизацию производства, именно люди остаются основной рабочей силой, заменить которую часто невозможно. Поэтому проблема дефицита кадров на рынке труда остается актуальной.

Современный бизнес диктует строгие требования к уровню подготовки специалистов. Поэтому работники из периферии, мигранты и студенты не могут составить конкуренцию дипломированным специалистам с большим стажем и опытом работы. Именно за такие кадры ведется борьба между конкурирующими фирмами. Чтобы удержать сотрудников необходимо регулярно анализировать ситуацию на рынке труда, сопоставлять предоставляемые работникам условия с условиями конкурирующих фирм.

12 пороков управленцев в работе с командой

Всех ли сотрудников нужно удерживать

Второй фактор, влияющий на ценность кадра – уровень квалификации, образование, опыт работы. Работники, отвечающие за оптимизацию бизнеса, инновационные решения и повышение конкурентоспособности фирмы наиболее востребованы, а их обучение требует больших финансовых затрат и времени. Выгоднее приложить усилия, чтобы их удержать, а не искать и обучать нового специалиста.

Анализ современного рынка труда показывает, что наиболее востребованными являются следующие специалисты:

менеджеры по продажам;

Личные качества работника также стоит учитывать. Все реже встречаются люди пунктуальные, добросовестные, с креативным мышлением. Таких сотрудников нужно ценить особенно высоко и стараться сохранить в коллективе.


Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

О трансформации компании, власти и рисках

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

  • Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
  • Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы.
  • Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют.
  • Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии.

Беседовала Марьям Ткачева.


Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Мы часто слышим, что в цифровую эпоху нужны люди с новыми навыками и что в ситуации неопределенности сотрудникам необходимы особые компетенции, поскольку профессиональных навыков уже недостаточно. Тема развития людей прочно вошла в управленческую моду.

Однако успех в развитии сотрудников наступает лишь тогда, когда и организации, занимающиеся развитием сотрудников, и сами развиваемые следуют принципам здравого смысла, а не одной лишь моде. Вот 10 таких принципов, которые я составил на основе наблюдений примерно за 20 лет моей работы и работы моих коллег, не претендуя, что этот перечень исчерпывающий или окончательный.

1. Развитие – это изменение в поведении сотрудников на рабочем месте, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов на рабочем месте. Если человек отлично делает свою работу и ничего менять не нужно, для этой работы его нет необходимости развивать. Развитие требуется, когда у сотрудника есть проблемы или задачи, которые он решает недостаточно хорошо.

Шесть причин провала программ преемственности

2. Инвестировать лучше всего в развитие тех сотрудников, которые дадут наибольшую отдачу. Если быстрее и дешевле заменить конкретного человека, чем его развивать, – значит, нужно менять. Ошибки подбора лучше исправлять правильным подбором, а не развитием.

3. Развитие на вырост зачастую приносит организациям больше вреда, чем пользы. Человек получает знания, которые не может применить в работе, и неизбежно забывает то, что не использует. А значит, бюджет и время потрачены напрасно. После подобного развития на перспективу у сотрудников растут амбиции, которые им негде реализовать. И люди теряют интерес и уходят туда, где их таланты будут оценены по достоинству. Чтобы этого не произошло, сначала лучше подготовить площадку – новую должность, новые задачи и проблемы, а уже затем заниматься развитием.

4. Выбор и развитие преемника для самого себя – распространенная практика в корпоративной среде. Но часто это плохая практика. Если наличие подготовленного преемника является условием повышения самого руководителя, велик риск, что подготовка будет формальной, поскольку цель руководителя – быстрее получить новую должность, а не достичь большего в том подразделении, которое он скоро оставит. Если же повышение не обещано, руководитель понимает, что, готовя сильного преемника, он снижает зависимость организации от себя лично. Он боится, что его самого будет проще депремировать или уволить. Или преемник его подсидит. Лучше использовать другую практику – отдать выбор и подготовку преемника не самому руководителю, а его начальнику, т. е. через один уровень наверх. А начальнику начальника выгодно развивать талантливых подчиненных своих подчиненных, поскольку он готовит людей в свою команду.

5. Скорость индивидуального развития больше всего зависит от желания сотрудника браться за новые задачи, осваивать новые методы и достигать успеха в конкретном деле. Пресловутая неспособность к развитию в большинстве случаев означает лишь недостаток мотивации у сотрудника. А развиваться он способен вполне хорошо – если заинтересован.

Читайте также: