Как сделать сервис максимально качественным
Добавил пользователь Владимир З. Обновлено: 05.10.2024
Среди крупных отечественных компаний, работающих с массовым сегментом потребителей, бытует миф, что повышение уровня сервиса всегда связано с повышением затрат. Компании набирают дополнительный персонал, вкладывают в новые технологии, увеличивают затраты на оборудование, но не учитывают, что главным фактором, влияющим на уровень сервиса, остается человеческий.
Многие пытаются минимизировать его влияние — например, внедряют роботизированные колл-центры. Но они не учитывают, что 67% клиентов вешают трубку сразу, как только понимают, что им не удается поговорить с живым человеком. При этом 38% покупателей считают, что персонализация является самым главным фактором покупательского опыта и формирования лояльности. Причем она становится все более важной, хотя бы потому, вероятность продать уже существующему клиенту находится на уровне 60-70%, против 5-20% для нового, которого еще и в шесть-семь раз дороже стоит привлечь, нежели удержать того, кто уже есть. А это невозможно без участия человека.
Как поднять уровень сервиса и заботы о клиентах, не увеличивая затрат? — этот вопрос закономерно возникает у многих компаний. Ответ прост — за счет отдачи и вовлеченности. Именно от них зависит вернется клиент или нет. Согласно исследованиям, проведенным Gallup (охвачено 73 страны, 49 индустрий и 1,8 млн сотрудников), вовлеченные сотрудники приносят прибыли на 21% больше, чем 51% сотрудников, которые относятся к своей работе нейтрально. При этом, как показывают исследования, они ждут вдохновения для того, чтобы проявить свои лучшие качества. Стоит отметить, что когда мы говорим о вовлечении — мы ведем речь не только о счастье или абстрактных эмоциях, а о соответствии действий бизнес-стратегии компании. Вовлеченные сотрудники делают все возможное, чтобы продемонстрировать свою работу и сделать больше.
Западный опыт
Примечательно, что вовлеченность — широко распространенный параметр оценки труда в западном менеджменте. По данным Gallup, в бизнес-подразделениях с высоким уровнем активности отсутствующих на работе меньше на 41%, и производительность выше на 17%. Вовлеченные работники также с большей вероятностью остаются со своими работодателями. В бизнес-подразделениях, где сотрудники вовлечены, в среднем на 59% меньше текучести. Именно она становится серьезной преградой на пути к качественному сервису, например, в российской рознице средний показатель текучести составляет 75%.
Главным средством повышения вовлеченности является нематериальная мотивация. Об этом пишут западные аналитики, но что важнее — это подтверждает реальный опыт. Мне доводилось реализовывать масштабные реформы клиентского сервиса в крупных российских компаниях, и я видел, как менялись люди, когда к ним применяли системные методы вовлечения и нематериальной мотивации.
Оценка руководителя
Интересно, что согласно исследованиям Gallup, только один из трех работников в США получал признание за последнюю неделю. Причем, по их мнению, наиболее всего запоминается благодарность от непосредственного руководителя (28% из всех опрошенных), на втором месте CEO (24%), причем благодарность клиента только на четвертом месте (10%). То есть из 100% опрошенных 90% считают наиболее важным признание именно на работе. Именно поэтому мы сделали обязательную похвалу каждого сотрудника одним из важнейших правил для руководителя.
Вторым важным направлением стало непрерывное обучение. Помимо специально разработанных тренингов для персонала, каждый сотрудник получает несколько быстрых тренингов от своего руководителя каждый день по проблемным для него вопросам. Причем одной из оценок руководителя становится как сам факт проведения тренинга, так и уровень знаний сотрудника. Отдельно оценивается знание сотрудником текущих целей, и, что еще важнее, понимание, как пошагово их достичь.
Думаю, что сегодня именно рост отдачи сотрудников за счет их вовлечения может стать основной точкой роста эффективности для компаний, особенно на падающих рынках. Важно, что при этом сотрудники не только более полно раскрывают свой потенциал, но и становятся гораздо более лояльными компании, превращаясь в послов бренда. Без этого добиться серьезного повышения уровня сервиса в принципе невозможно. Ведь клиенту не просто нужна дежурная улыбка по регламенту, он хочет, чтобы она была искренней.
Культура сервиса — важный показатель для имиджа, и репутации бизнеса. Компании ежедневно тратят сотни долларов на анализ состояния сервиса. В гонке за конкурентными преимуществами, сервис — один из главных аспектов.
Измерение и улучшение — проверенные, простые в применении тактические инструменты дают эффективный и быстрый результат.
Создание стратегии достижения финансовых и репутационных, результатов возможно на основе объективных показателей.
Цель — выявить сильные стороны и зоны развития построения сервисной системы в компании, определить векторы качественного сервиса. Результаты дают достоверную оценку уровня сервиса как бизнес-сегмента. Показатели используются как инструмент для постановки и решения задач.
Основная целевая группа опрошенных клиентов: ритейл, банки, рестораны, телекоммуникации и АЗС. Продолжительность сотрудничества 4Service Group с компаниями-респондентами составляет от года до 10 лет, а средний цикл — 2-3 года.
У 61% опрошенных разработана и внедрена стратегия по сервису, но по статистике только 10% компаниям на рынке удается достигнуть высокого уровня сервиса и удерживать его в длительном периоде.
Удержание показателей напрямую зависит от жизненного цикла клиента. Например, у продуктового ритейла динамика станет заметна на протяжении 3-х месяцев. Ресторанные сети почувствуют отклик посетителей в течение полугода. Для автомобильных салонов временной диапазон увеличивается и накладывает обязательства по удержанию уровня сервиса в период до 3-х лет.
По опыту клиентских кейсов 4Service Group если опросы клиентов, сотрудников и чистая оценка промоутера (NPS) дают показатель сервиса 85% и выше, это положительно влияет на KPI компании.
Достигать и, что важно, удерживать высокие показатели можно только при условии создания целостной системы сервис менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.
Ключевые составляющие сервиса есть у каждой успешной компании. В тесте заложено 5 ключевых элементов системы сервис-менеджмента: центр ответственности, стандарты сервиса, оценка и контроль сервиса, внутренние процессы организации (HR, PR), менеджерские процедуры по построению сервиса.
Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.
Центр ответственности
Фундамент, на котором держатся все процессы сервис менеджмента
Привлечение департаментов — это ресурсы сервиса:
- Маркетинг обеспечит голос клиента
- HR подберет, обучает и мотивирует персонал
- Бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента
Но без влияния ТОП-руководителя и единой сервисной стратегии взаимодействие отделов чаще напоминает лебедя, рака и щуку. Для слаженной работы всем департаментам необходимо двигаться в одном направлении и регулярно проводить совместные статусы по сервису.
Идеальная модель и тренд последних лет — создание отдельного департамента, ответственного за сервис. Такая практика лучшее решение, но у этого отдела должна быть поддержка ТОП-руководителя и доступ ко всем ресурсам, указанным выше.
Последний, но самый важный уровень центра ответственности — это— локальный руководитель, который выступает транслятором целей и мотиваций сервиса сверху. Локальный руководитель — ключевая фигура. Без его внимания и веры в сервис усилия офиса бесполезны.
Комплексный центр ответственности является условием грамотного построения сервиса.
Стандарты сервиса
Стандарты сервиса как правила дорожного движения
По результатам опроса у 56% компаний разработаны стандарты сервиса. Стандартизация помогает достичь единого понимания что же является качественным сервисом. Среди клиентов 4Service Group стандарты разработаны у 97%.
Важный вопрос стандартов сервиса — кем и когда они разработаны. Документ 5-летней давности вряд ли можно применить сегодняшнему рынку. Мы рекомендуем проводить аудит стандартов каждые два года, а также при появлении новых должностей, запуске продуктов и значительных изменениях рынка.
В большинстве компаний допускается серьезная ошибка — стандарты разрабатывают руководители или ответственное лицо, исходя из своего опыта и видения. По нашим данным только 30% компаний при разработке стандартов учитывают мнение клиентов и сотрудников. Это означает, что стандарты не ориентированы на ожидания потребителя, у организации нет понимания удовлетворят или разочаруют клиента новые правила обслуживания.
Опросы сотрудников достойны отдельного внимания, это инструмент, который помогает не только собрать лучший практический опыт, но и существенно снизить сопротивление персонала на этапе внедрения стандартов.
Вторая ошибка в работе со стандартами — недоработка омниканальности. 39% опрошенных утверждают, что документы разработаны, но не для всех каналов. Часто компании стандартизируют только этап продажи и достигают кратковременных результатов: сервис увеличивает конверсию покупки, но не делает клиентов постоянными, т.к. они разочаровываются в других точках контакта.
При создании/обновлении стандартов важно охватить все точки взаимодействия с клиентом и провести исследования по принципу 360 градусов: фокус-группы и опросы клиентов, мозговые штурмы с сотрудниками, информацию с полей, анализ конкурентов, рекомендации экспертов и мировой опыт.
Оценка и контроль сервиса
Что правильно измеряется, то системно улучшается
Третий блок состоит из пяти вопросов самодиагностики, каждый вопрос охватывает набор инструментов контроля сервиса: количественные и качественные исследования, внутренние замеры качества обслуживания, анализ данных из открытых источников и работа с жалобами.
В страны СНГ прочно вошли количественные инструменты контроля сервиса: 70% компаний компаний-респондентов на регулярной основе проводят
В 72% организаций используются инструменты внутреннего замера качества обслуживания: аттестация персонала или включенное наблюдение в торговом зале. Внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами, когда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов и тайных покупателей собственная оценка помогает увидеть реальную картину, и даже — критичнее отнестись к сервису.
По результатам диагностики только 39% компаний регулярно анализируют жалобы и рекламации клиентов, хотя эта работа помогает выявить проблемные точки, внести изменения в бизнес процессы организации и снизить объем недовольства клиентов.
Качественные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе и его восприятии потребителем, а также позволяют тестировать идеи и инновации перед внедрением. Но качественные инструменты оценки сервиса незаслуженно забыты в сервисных стратегиях некоторых компаний и используются только 28% организаций.
Фокус-группы, глубинные интервью и мозговые штурмы — лучший источник для модернизации сервиса, поиска новых идей и WOW-стандартов. Узнавайте мнение реальных клиентов, прислушивайтесь к ним, не ждите, пока они уйдут к конкурентам или пожалуются.
Внутренние процессы организации (hr, pr)
Лояльный сотрудник передает лояльность Клиенту
Четвертый блок исследования состоит из вопросов по организации HR и PR процессов. Британский институт сервис-менеджмента доказал прямую зависимость удовлетворенности сотрудника и клиента: 1 единица прироста вовлеченности сотрудника обеспечивает 0,41 прироста удовлетворенности клиента.
Тест показал, что связь сервиса с HR процессами традиционно высока и в компаниях-респондентах: 67% ставят фильтр клиентоориентированности на входе, отбирают дружелюбных сотрудников, которые не считают сервисную работу постыдной и неприятной.
64% компаний учитывают сервисный фактор в ходе адаптации, обучения и аттестации персонала. Проводятся тренинги по сервису, обучение стандартам, ролевые и деловые игры.
Также сервис тесно связан и с системой мотивации, в 62% компаний материальная мотивация сотрудников зависит от уровня сервиса. Индивидуальные рейтинги, сравнение локаций, привязка бонусов к результатам — распространенная практика.
В процессе построения сервисной системы необходимо использовать также и приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой — создает позитивную атмосферу для персонала и положительный эмоциональный заряд. Но к сожалению, только 56% опрошенных компаний используют нематериальную мотивацию за сервис.
Хвалите и платите за сервис: создайте систему соревнований за высокие результаты конкурсы, номинации, звания, объявляйте благодарности, награждайте путешествиями, бонусами на специальное образование, карьерный рост кастомизируйте поощрение под сотрудников.
Если идеологией не заниматься, она займется вами!
Проблема большинства компаний по результатам диагностики —отсутствие PR коммуникаций по сервису. Всего 42 % компаний организуют PR мероприятия на тему сервиса: конференции, собрания, выездные встречи, мозговые штурмы и др.
44% опрошенных не освещает сервисные усилия и достижения по сервису. Если компания молчит о сервисе, то сотрудники, рынок и потребители будут обсуждать истории негативного обслуживания.
Сервисная идеология позволяет сформировать позитивное отношение к сервису. Развивайте внутренние PR-процессы, говорите о сервисе по всем каналам коммуникаций, создавайте информационные поводы для всех категорий персонала.
Формируйте собственные мифы, сервисные легенды и транслируйте их миру. Через простые месседжи внутренний PR отлично работает. Показывайте примеры грамотного обслуживания и WOW-сервиса. Каждый сотрудник должен знать, что сервис важен для компании.
Процедуры по построению сервиса в организации
Системное управление делает проект по сервис менеджменту образом жизни компании
Главным условием удержания сервисных результатов является цикличность и регулярность. Постановка целей, планирование результатов и подведение итогов — ключевой элемент цикличности.
Пятый, завершающий блок вопросов исследования показал, что 75% респондентов регулярно ставят цели по сервису, разрабатывают план по их достижению и подводят итоги. Но в 38% компаний работа по сервису проходит нерегулярно и импульсивно.
Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены. У компании должен появиться новый образ жизни — постоянно сохранять сервис на высоком уровне.
Регулярно, циклично действуйте по принципу:
ЦЕЛЬ — ПЛАН — ИТОГИ — НОВАЯ ЦЕЛЬ.
Строго по плану проводите мероприятия по сервису:
НЕДЕЛЯ — МЕСЯЦ — КВАРТАЛ — ГОД.
От хорошего сервиса должны выигрывать все, клиенты, компания и вы лично.
Подсчет выгод от сервиса — зона роста стран СНГ. Только 36% компаний связывают сервис с KPI: уровнем продаж, HR-коэффициентами и маркетинговыми показателями, хотя сервис и обслуживание напрямую влияют на имидж и KPI компании.
Точка контакта и уровень доверия повышают продажи, увеличивается лояльность, уменьшается отток клиентов, растет количество позитивных отзывов и число совершивших сделку.
Качественный сервис способствует результативности проводимых акций, снижается количество жалоб и падает показатель текучести персонала. Как следствие растет лояльность к работодателю, что оказывает прямое влияние на монетизацию, т.к. снижаются затраты на поиск нового персонала.
Оцените базовый уровень сервиса в компании, проанализируйте как воспринимают его клиенты. Первоочередная задача — определить является ли ваша компания клиентоориентированной, как долго вы способны удерживать этот уровень.
Провоцируйте новые ракурсы в видении сервиса, генерируйте идеи и будьте на шаг впереди конкурентов. Ведь именно вы создаете культуру сервиса в своей компании и в своей стране.
Как начать развивать отношения с клиентами, и в чем выгода такой политики компании? Из статьи вы узнаете о пяти шагах к реализации сервисной стратегии и увеличению прибыли.
Сервис — это в первую очередь отношение компании (продавца) к своим клиентам. Это исключительное внимание и уважение, искреннее желание помогать и быть рядом, оперативно разрешать нестандартные ситуации. Именно на таком подходе строятся долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами.
Рекомендация 1. Понять, насколько вам это нужно
Рекомендация 2. Ревизия ситуации
Если вы увидели потенциал сервисной стратегии и готовы двигаться далее, то необходимо провести аудит уровня клиентского сервиса в компании.
Вторым важным элементом сервисного аудита является определение уровня профессиональной подготовки и клиентоориентированности сотрудников, в первую очередь тех, кто непосредственно работает и общается с клиентами.
Рекомендация 3. Разработать стратегию
Начните с небольших временных отрезков, например, составьте план внедрения на год. Что в нем отразить?
- Цель. Они могут быть разными, важно обозначить — куда двигаться и как измерять степень продвижения.
- В сервисной стратегии необходимо зафиксировать подход, основанный на бизнес-философии TQM (total quality management, всеобщее улучшение качества). Сконцентрируйтесь на улучшениях и развитии вашего персонала, бизнес-процессов, продуктов или услуг компании.
- Сервисная стратегия состоит из набора определенных целей и действий. Будет уместно вспомнить про технологию постановки целей — SMART. По сути, сервисная стратегия — это дорожная карта развития вашего бизнеса.
Рекомендация 4. Обучение и профессиональное развитие
Составленный план нуждается в тех, кто будет его реализовывать. Ваши сотрудники — это ваш главный актив! Именно они определяют настоящую ценность компании.
Важно, чтобы в процессе разработки сервисной стратегии была подготовлена и программа профессионального развития сотрудников. Программы обучения должны включать в себя развитие как soft, так и hard skills.
Рекомендация 5. Мотивация
Внедрение стратегии повышения уровня клиентского сервиса и развития культуры обслуживания потребует от вас переоценки подходов — как к материальной, так и к нематериальной мотивации сотрудников.
Главные принципы взаимного доверия и лояльности — прозрачность, справедливость и честность. Мотивация является ключевым звеном построения клиентского сервиса в компании. Сотрудникам должно быть интересно то, чем они занимаются! Они должны осознавать свою ценность, личную выгоду, ценность своей деятельности для клиентов и выгоду для компании.
Выгодный расчетный счет для бизнеса за 20 минут!
Итоги
Эти пять советов помогут вам начать строительство превосходного сервиса для ваших клиентов, а вашей компании — увеличить прибыль. Развивая в компании клиентский сервис, вы не только сможете улучшить свое положение, но и получите отличные возможности подняться еще выше. И уровень, которого может достичь ваша компания, определяете только вы и ваши сотрудники.
Тема клиентского сервиса не теряет актуальности и в наши дни. В этой статье разложены по полочкам основы клиентского сервиса.
Тема клиентского сервиса не теряет актуальности и в наши дни. Для вас я разложила по полочкам какие виды клиентского сервиса существуют, какие составляющие клиентского сервиса и какие преимущества дает работа над качеством сервиса.
К сожалению, российский рынок еще медленно движется к созданию систем управления сервисом. Сервисная стратегия и превосходный и вдохновляющий сервис пока еще не частые гости в наших салонах и магазинах.
Что же включает понятие клиентский сервис?
Клиентский сервис широкое понятие, он включает в себя все составляющие восприятия компании клиентом:
- сам продукт или услугу, ассортимент, конкурентоспособные цены,
- процесс обслуживания,
- личность сотрудника, который вам помогал в покупке,
- послепродажное обслуживание,
- удобство офиса или магазина, если покупка осуществлялась лично,
- удобство сайта или приложения в котором осуществлялась покупка, если покупка была дистанционна
- процесс доставки (если покупку нужно было доставить).
Виды клиентского сервиса
Услуга без дополнительных опций, которая необходима клиенту. Например, услуга перелета. Вы покупаете билет, вас доставляют из точки А в точку Б, это базовый сервис. Ряд лоукостеров предоставляет такой сервис. Ничего, кроме полета. Вы не ждете привычного питания в полете, вам не дают возможность выбрать место, вам не позволяют взять с собой багаж. Зато вы можете очень дешево долететь до нужного места.
Услуга с ожидаемым набором опций, при котором клиент получает необходимый сервис, но недостаточный, чтобы выделить компанию из ряда других. Возьмем тот же сервис перелетов. Дополним его всеми типовыми сервисами, что вы встречаете во многих компаниях: возможность выбрать место, питание во время полета, багаж до 10 кг. Если вы получили сервис аналогичный другим компаниям вы будуте довольны, если все прошло успешно, но для вас эта компания будет одной из многих.
Вид сервиса дополняющий ожидаемый, но здесь требуются усилия и желание сделать клиенту приятно. Клиентом искренне интересуются и стараются помочь. Сервис имеет дополнительные услуги и опции, которые выделяют компанию из аналогичных. Представьте, когда во время рейса вы захотели поспать стюардесса принесла вам подушку и одеяло. Вы не просили, а она сделала и еще помогла удобно разместиться. А когда вы проснулись, вам принесли чашечку ароматного кофе, хотя вы не просили. Приятно?
В данном сервисе присутствуют чувства и эмоции, желание и расширенные возможности. Данный уровень дарит клиенту воодушевление и заряд. После такого сервиса хочется всем рассказать о произошедшем, поделиться опытом.
Для меня вдохновляющий сервис это сервис, после оказания которого клиент настолько восхищен и воодушевлен, что у него подъем сил, он готов рекомендовать и рассказывать про произошедшее.
Вдохновляющий сервис - удивительный сервис, восхищающий клиента, дающий прилив сил и эмоций, значительно превышающий ожидания.
Вдохновляющий сервис происходит на стыке клиентоориентированности и процессов. Бывает, что сами сотрудники проявляют инициативу и помогают клиентам в решении их вопросов и это замечательно. Однако иногда необходимо эти ситуации проектировать и создавать, а затем обучать предоставлять такой сервис.
Вы прекрасно понимаете, что получив вдохновляющий сервис клиент захочет рассказать и поделиться им и останется с вами навсегда!
Возьмем тот же сервис авиоперевозок. Представьте ситуацию, вы приезжаете на рейс, а вас не пропускают, так как ваше место занято. В этом нет вашей вины, это ошибка авиоперевозчика. Что может произойти в этом случае? В обычной ситуации – компания приносит извинения, предлагает вернуть деньги за билет и предложит приобрести новый билет на ближайшие рейсы, если они есть.
А теперь давайте пофантазируем. А могло быть так, что компания не стала устраивать длительные процедуры с возвратом денег и перекладывать на вас проблему покупки билетов, вам предложили воспользоваться перелетом на частном лайнере, который улетал в тот же город в ближайшего время. Уровень сервиса этого лайнера – вип, но для того, чтобы загладить ошибку для вас сделали исключение и вы полетели в компании других высокопоставленных персон.
Считаете невозможно? Почему нет. Возможно все! Если компании важно сохранить и удержать клиента, она будет делать невероятные вещи.
Как вы думаете, клиент запомнит ошибку или то, что с ним произошо? Останется ли клиент фанатом этой авиакомпании?
Читайте также: