Как сделать результат проекта

Обновлено: 08.07.2024

Начинаем серию статей для быстрого погружения в проджект-менеджмент. Весь курс в видеоформате можно бесплатно пройти на GeekBrains. А здесь первый урок в текстовом виде — для тех, кому удобнее читать.

Этапы проекта

Любой проект состоит из четырёх этапов: инициализации, планирования, реализации и завершения. Рассмотрим каждый подробнее.

Инициализация. Заказчик приходит к проджект-менеджеру с запросом. Менеджер анализирует бизнес-идею (определяет содержание и длительность проекта), разрабатывает проектное задание и выполняет стратегическое планирование.

Планирование. Проджект-менеджер определяет, из каких специалистов будет состоять команда, каковы объёмы проекта, его этапы и контрольные точки для сверки с заказчиком. Также выявляет возможные риски и рассчитывает ресурсы.

Реализация. Проджект помогает команде создать конечный продукт или его часть — для этого отслеживает и контролирует каждый из этапов, решает проблемы, информирует заказчика о ходе проекта и управляет изменениями.

Завершение. Проджект-менеджер сдаёт продукт заказчику, оценивает уровень удовлетворённости клиента и приобретённый опыт. Фиксирует успехи, неудачи и их причины, чтобы стать эффективнее и избежать негативного опыта в будущем.

Проектные артефакты

Артефакты проекта — это физические носители информации, которые подтверждают договорённости и позволяют всем членам команды следить за ходом проекта. Например, договор, коммерческое предложение, техническое задание, сопроводительные документы, исполняемые файлы, исходные тексты, веб-страницы, файлы с данными и справочной информацией. При этом универсального набора артефактов не существует — на каждом проекте он свой.

Рассмотрим, как распределяются артефакты на каждом из этапов проекта. При этом от проекта к проекту набор будет немного разным.

Инициализация: техническое задание, коммерческое предложение, договор и приложение к нему, дополнительное соглашение.

Планирование: план проекта, дорожная карта, точки сверки и ресурсный план.

Реализация: акт сдачи-приёмки работ, замечания и доработки.

Завершение: инструкция по работе, обучение, акт сдачи-приёмки работ.

Так могут выглядеть основные артефакты по IT-проекту:

Техническое задание (цели, требования, техническая документация).
Паспорт проекта (свод данных, участники и их зоны ответственности).
Макеты и дизайн.
Результаты исследований.
Итоги встреч и других коммуникаций.
Список задач.
Итоги проекта (доступы, документация, права).
Планы на будущее (доработки).

Сбор артефактов

Проджект-менеджер собирает артефакты проекта во время согласования требований с заказчиком и уточнения деталей — лучше показаться дотошным и избежать недоразумений, чем поскромничать и недопонять клиента.

Проджект обсуждает требования с командой, чтобы быть уверенным, что каждый понял свою задачу и выполнит работу корректно. Это ещё один этап, на котором формируются артефакты проекта.

Проджект-менеджер согласовывает результаты с конечными пользователями — это подтверждает, что команда делает именно то, что нужно заказчику.

После встречи проджект рассылает её итоги всем участникам проекта, а клиента просит подтвердить, что он тоже ознакомился с ними. Если он не отвечает, то менеджер не стесняется напомнить о письме.

Виды артефактов

Артефакты делятся на формальные и неформальные.

Формальные — обязательные, прописанные в договоре, на которых стоят реквизиты заказчика и исполнителя. Также к формальным артефактам относится документация и элементы, которые указаны в официальных документах. Если в договоре написано, что исполнитель обязан предоставить результаты исследования, то они будут формальным артефактом.

Виды заказчиков

Заказчиков принято разделять по двум принципам. Первый — по традиционному объёму документации, который необходимо вести по проекту. Второй — с точки зрения того, как происходит процесс взаимодействия до запуска проекта. В этой классификации выделяют четыре вида заказчиков:

Государственный заказчик (управление, больница, школа).
Близкий к государственной сфере.
Бизнес-заказчик.
Стартап (небольшой бизнес-заказчик).

Зона ответственности заказчика

Работая в любом проекте, нужно понимать, к кому и с каким вопросом обращаться: что может решить заказчик, что руководитель, а когда стоит получить больше информации от команды. Чтобы не растеряться в самый неподходящий момент, на старте нужно распределить зоны ответственности. Один из классических инструментов для этого — матрица RACI.

Матрица RACI — это таблица, в которой проджект-менеджер по горизонтали вписывает зоны ответственности, а по вертикали — исполнителей и другие действующие лица на проекте (заказчиков, членов команды, подрядчиков). Этот инструмент помогает распределить ответственность ещё на этапах инициализации и планирования проекта.

В матрице выделяется четыре зоны ответственности: R — responsible (исполняет), A — accountable (несёт ответственность) C — consult before doing (консультирует до исполнения), I — inform after doing (оповещает после исполнения). Рассмотрим это на примере.

По горизонтали прописаны зоны ответственности, а по вертикали — действующие лица. Анна разрабатывает устав, а Бен несёт ответственность за выполнение этой задачи. Если у кого-то из членов команды появится вопрос про устав, он сразу поймёт, к кому обратиться.

Чтобы составить матрицу RACI, нужно выполнить следующие шаги:

Составить список процессов или зон ответственности.
Выделить функциональные роли.
Назначить встречу с заказчиком и командой.
Описать матрицу.
Определить несоответствия (опционально).
Проконтролировать выполнение назначенных ролей.

При этом важно соблюдать основные принципы:

A должен быть в каждой задаче только один.
R должен быть в каждой задаче, и их может быть несколько.

Удержать все эти вещи в голове непросто, но благодаря практике можно стать эффективным проджект-менеджером. Попробуйте начать свой путь в профессии с бесплатного курса GeekBrains. Желаем удачи!

Этапы проекта

Проектные артефакты

Планирование: план проекта, дорожная карта, точки сверки и ресурсный план.

Реализация: акт сдачи-приёмки работ, замечания и доработки.

Завершение: инструкция по работе, обучение, акт сдачи-приёмки работ.

Так могут выглядеть основные артефакты по IT-проекту:

Техническое задание (цели, требования, техническая документация).
Паспорт проекта (свод данных, участники и их зоны ответственности).
Макеты и дизайн.
Результаты исследований.
Итоги встреч и других коммуникаций.
Список задач.
Итоги проекта (доступы, документация, права).
Планы на будущее (доработки).

Сбор артефактов

Виды артефактов

Артефакты делятся на формальные и неформальные.

Виды заказчиков

Государственный заказчик (управление, больница, школа).
Близкий к государственной сфере.
Бизнес-заказчик.
Стартап (небольшой бизнес-заказчик).

Зона ответственности заказчика

Чтобы составить матрицу RACI, нужно выполнить следующие шаги:

Составить список процессов или зон ответственности.
Выделить функциональные роли.
Назначить встречу с заказчиком и командой.
Описать матрицу.
Определить несоответствия (опционально).
Проконтролировать выполнение назначенных ролей.

При этом важно соблюдать основные принципы:

A должен быть в каждой задаче только один.
R должен быть в каждой задаче, и их может быть несколько.

Рассуждая об измеримости цели, мы с вами выяснили, что, для того чтобы после завершения проекта оценить его успешность, нужно в начале проектирования установить его ожидаемые количественные и качественные результаты.

Количественные результаты – это количество представителей целевой группы, которые ощутят позитивные изменения после осуществления вашего проекта.
Качественные результаты – это конкретные изменения, которых вы добьетесь.

Для того, чтобы грамотно установить ожидаемые результаты вашего проекта, нужно помнить о трех их характеристиках. Они должны быть измеримы, адекватны и конкретны.

Измеримые результаты – это те, которые мы можем посчитать.

Адекватные – соответствующие по своему масштабу заявленной проблеме.

Конкретные – указывающие на целевую группу, сроки, качественные и количественные характеристики предполагаемых изменений.

Качественные результаты в силу своей специфики почти всегда будут менее измеримы, чем количественные, но их все равно нужно стараться формулировать как можно более точно. Давайте рассмотрим характеристики ожидаемых результатов на примерах.

Задачи и мероприятия

Этот этап – ключевой в социальном проектировании. Он несложный, и главное здесь – понять его механизм и научиться мыслить в рамках задач и мероприятий.

У нас есть проблема: это то, как выглядит ситуация сейчас. Сейчас дети вместо того, чтобы играть во дворе, сидят дома, уткнувшись в гаджеты, потому что утрачена традиция игр во дворе. У нас есть цель – создать условия для того, чтобы эта традиция вернулась. А теперь давайте спросим себя: почему есть этот разрыв между проблемой и целью? Что мешает нам достичь желаемого результата? Из-за чего ситуация такая, какая она есть? Вероятно, из-за того, что современные дети не знают дворовых игр и не умеют в них играть. А также потому, что сегодня нет тех, кто может научить правилам игры — сегодняшние старшие тоже не играли во дворе. И, наконец, во дворах не организована игра детей, а сами они этого сделать не могут.

Решением каждой из трех проблем, сформулированных нами, будет конкретная задача.

Задача – составляющая цели, которая решает конкретную проблему на пути к достижению этой цели.

Итак, давайте превратим препятствия, мешающие ситуации сейчас стать такой, какой она должна быть, в задачи:

Обратите внимание на то, что в формулировках задач уже заложены ожидаемые результаты нашего проекта. Конечно, чтобы правильно сформулировать результаты, с этим надо еще поработать, но в нашем примере результат может быть, например, таким:
— подготовлена команда волонтеров, которые умеют организовать игры детей 7-10 лет во дворах;

— дети 7-10 лет, включенные в проект, научились играть в различные игры во дворе;

— в определенном количестве дворов еженедельно силами волонтеров и самих детей организуются игры для детей;

— увеличилось количество детей 7-10 лет, которые регулярно играют со сверстниками во дворе в различные игры.

Дальше – самое интересное. Нужно решить поставленные задачи. Задачи решаются с помощью конкретных действий – мероприятий.

Давайте вернемся к нашему примеру с играми во дворе. Одна из наших задач заключалась в том, чтобы подготовить команду волонтеров, которые умеют организовать игры детей 7-10 лет во дворах. Давайте подумаем, какие действия нам необходимо предпринять, чтобы решить эту задачу.

1Во-первых, для того чтобы набрать группу волонтеров, надо сначала проинформировать тех, кто потенциально может заинтересоваться: провести презентацию проекта в ВУЗах и ССУЗах педагогической направленности; провести переговоры с молодежными советами (городским, вузовским и т.п.). Именно там есть активная молодежь. Если в городе есть волонтерский центр – встретиться с ребятами там и рассказать им о возможностях проекта.

Благодаря этим действиям мы получим, например, группу заинтересовавшихся ребят в количестве 60 человек, которые готовы включиться в проект.

Достаточно ли этого, чтобы задача была выполнена? Нет! У нас в задаче не просто волонтеры, которые знают игры, у нас волонтеры, которые умеют организовать эти игры с детьми. Значит, нам нужно еще одно действие.

3Дать возможность нашим волонтерам опробовать свои знания, провести практические занятия под присмотром преподавателей нашего курса и с их помощью (например, на какой-то пилотной группе).

Значит, наша задача будет решаться с помощью 3 мероприятий:
— отбор молодежи в возрасте с 18 по 21 год для участия в проекте в качестве игротехников во дворах;
— обучение волонтеров-игротехников;
— отработка навыков волонтерами-игротехниками под кураторством педагогов.
Таким образом, мероприятия – это то, что вы делаете для решения задачи. По сути, они и будут непосредственной реализацией вашего проекта.

Мероприятия – это действия, которые вы предпринимаете для того, чтобы решить задачу

Мероприятия – конкретные шаги, действия, которые происходят в определенное время в определенном месте и имеют результат. Задача всегда шире, чем мероприятие, потому что она из них состоит. Если в задаче нет мероприятий или она состоит только из одного мероприятия, значит, на самом деле это не задача, а мероприятие.

Индивидуальный итоговый проект придумали, чтобы ученик лишний раз смог продемонстрировать свои знания. Проектом может быть созданный самостоятельно сайт или экскурсия по школьному музею. Учитель географии Максим Муромцев рассказывает, какими бывают проекты и как создать собственный.

Проект — замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.

Зачем нужен индивидуальный итоговый проект

Прежде всего для самооценки. Кто я, что я умею и чего хочу? Итоговый проект даёт возможность реализовать себя и научиться чему-то новому, продвинуться на шаг в своём развитии.

Работа над проектом требует чёткой организации. Существуют документы, которые определяют порядок выполнения и критерии оценки деятельности. Стоит внимательно их изучить вместе с учителем и родителями! Вот примерный перечень:

Положение о проектной деятельности обучающихся в рамках реализации основной образовательной программы основного общего образования муниципального общеобразовательного учреждения;
карта оценки индивидуального итогового проекта обучающегося на уровне основного общего образования;
инструктивные материалы для обучающегося и карта самооценки;
дневник работы над проектом;
план консультаций с преподавателем или тьютором.

1. Найти идею

Прислушайся к себе. Что ты хочешь сделать для собственного развития? Освоить новые технологии и получить новые знания или тебе хочется совершенствовать имеющиеся навыки, а может, ты хочешь применить свой талант для создания чего-то нового или оригинального.

Типы проектов:

2. Каким должен получиться проект

Результатом работы над проектом может быть как готовый объект или информация (учебное пособие, сайт, результаты исследования), так и оригинальное представление своего замысла (макет, модель, чертёж, бизнес-план).

Виды продуктов проектной деятельности:

Сайт;
видеофильм;
экспозиция и экскурсия по ней;
коллекция;
модель, макет;
художественное произведение;
мультимедийный продукт;
постановка;
праздник;
справочник
учебное пособие ;
бизнес-план;
карта, атлас;
пакет рекомендаций;
путеводитель;
справочник;
учебное пособие.

3. Привлекай родителей

Индивидуальный проект — ответственное и значимое событие. Не стесняйся просить помощи у родителей. Не отказывайся от помощи других людей. Твои близкие и друзья поддержат и помогут увидеть достоинства или недостатки, которые ты сам не увидел. Говорят, что совместный труд объединяет!

4. Как оценить свою работу

Планировать свою деятельность, распределять время
Организовывать рабочее пространство
Доделывать всё до конца
Добывать информацию и отбирать необходимую для работы
Выделять главное, существенное
Правильно оформлять проект
Достигать поставленной цели, несмотря на ошибки и разочарования
Прислушиваться к разным мнениям
Доказывать свою точку зрения
Создавать презентацию
Другое

Вопросы собеседования после окончания работы над проектом

Теперь, когда работа закончена, каковы ваши первые мысли об этом проекте в целом? Являются ли они в основном положительными или отрицательными?

Если результат положительный, что приходит на ум конкретно?
Каковы были самые интересные открытия, которые вы сделали во время работы над этим проектом? О проблеме? О себе? О других?
Определите некоторые самые сложные моменты в работе над проектом. В чем причина затруднения?
Чему вы научились в ходе работы над проектом?
Когда вы поняли, что вы нашли окончательное и лучшее решение?
Как вы считаете, ваш проект актуален, относится ли он к реальным ситуациям и проблемам?
Насколько полезны были консультации с преподавателем? Оцените степень своей самостоятельности.
Чем бы вы могли помочь другим в ходе работы над проектом?
Что вы открыли для себя? Какие ваши самые сильные стороны? Ваши самые большие недостатки?
Что бы вы сделали по-другому, если бы вы начали работу снова?
Как вы будете использовать то, что вы узнали в будущем?

5. Как организовать защиту проекта

Оформи необходимые сопроводительные документы. Создай презентацию, в которой представь все этапы работы над своим проектом. Чётко сформулируй цели и задачи проекта. Расскажи о своих затруднениях и достижениях. Расскажи о планах на будущее.

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Андрей Кокшаров

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

создание вакцины от коронавируса;
разработку приложения по мониторингу за больными;
проект слияния двух организаций;
разработку нового технического устройства;
строительство какого-либо объекта;
разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

достигнуты цели проекта;
становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

Что такое оценка проекта и зачем её проводят

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

Читайте также: