Как сделать предприятие стабильным
Обновлено: 04.07.2024
Для любой начинающей компании одним из важнейших вопросов является управление рисками и бюджетом. Молодой команде — особенно если у неё большого опыта в построении операционных процессов — легко совершить ошибки в бюджетировании и выборе приоритетов. За годы работы я накопил определенный практический опыт в том, что касается создания новых бизнесов и вывода компаний в прибыль, который будет полезен стартапам, особенно в технологической сфере.
Принципы управления рисками и бюджетом определяются стадией развития компании. На начальной стадии основным ориентиром является MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт). Горизонт планирования на данном этапе — 3 месяца. С управленческой точки зрения, речь идет о планировании на ежемесячной основе с еженедельной проверкой достигнутых результатов и корректировкой понимания того, каким будет проект. Формирование более длинных планов на этом этапе — лишняя трата времени. При переходе к альфа-версии продукта горизонты удлиняются. С этого момента можно применять квартальное и полугодовое планирование. При этом, по факту выполнения конкретных задач планы совершенно спокойно и легко должны пересматриваться.
Персонал
Наибольшее внимание следует уделять расходам на персонал. Подход очень простой. На стадии MVP численность персонала должна быть минимальной — эффективная команда из 3-4 человек, расходы очень понятны и полностью прогнозируются. При переходе к созданию альфа-версии эта статья тоже хорошо прогнозируема: понятно, сколько необходимо людей, чтобы сформировать работающий продукт, его рабочую версию, выпустить в продакшн. Отталкиваясь от трудочасов, можно спокойно спланировать и численность персонала, и расходы на его размещение, и налоги.
Часто возникает вопрос бюджетных допусков и перерасходов. При планировании расходов на создание альфа- и бета-версии допустимо закладывать двукратный перерасход. При таком запасе итоговые траты с вероятностью 99% попадут в диапазон, определенный стратегическим планом проекта.
Целесообразно использование аутсорсинга, причем на внешний подряд нужно выносить максимум задач, как на этапе MVP, так и в процессе разработки альфа-версии. Чем больше работ вынесено на этой стадии на аутсорс, тем более проект легок на подъем и эффективен как команда. Фиксировать стоимость работ не стоит, лучше расплачиваться исходя из результата и отказываться от людей, которые делают долго, дорого и неэффективно в пользу тех, кто делает быстро, дорого и эффективно. Азбучная истина: дешевой и качественной работы не бывает, если у исполнителя нет какой-то дополнительной мотивации. А для аутсорсера всё-таки основным мотиватором являются деньги, у него очень редко есть побочный интерес к проекту.
Что касается затрат на сотрудников, есть два важных момента. Во-первых, для разработчиков на IT-рынке, достигших определенного уровня благополучия и развития, важно заниматься чем-то, что усиливает их как специалистов. Программисту страшно оказаться в болоте, пропустить новые технологии и новые витки развития, отстать от IT индустрии. Это позволяет использовать дополнительную мотивацию. Когда придумываешь крутой проект, когда достаточно заряжен энергией, чтобы убедить людей в прорывном характере идеи, найти сильных специалистов гораздо проще.
Но, чтобы проект сложился, необходимо, конечно же, нанимать специалистов по рыночной цене. 10-15 лет назад, индустрия была более молодой, у людей было больше нематериальной мотивации, чем сейчас. Возможно было найти толковых ребят, которые за еду и интерес, развлечения ради могли написать игру или создать проект. Сегодня тоже так бывает, но это всё-таки редкость, исключение.
Системный подход к ставкам и зарплатам в стартапах таков: нужно предлагать рыночную зарплату. Всё, кроме тех позиций, которые нельзя закрыть никак иначе, надо покупать обычными деньгами. Если есть вакансия, которая критична, и от неё зависит разработка всего проекта, и вокруг нет кандидатов, которых можно завлечь идеей - по этой одной конкретной вакансии можно предложить ставку выше рынка.
Мотивация
Что касается нематериальной мотивации, экономить на этом сейчас стало сложно. Но вопрос, что мы подразумеваем под экономией, не тривиален. Сегодня в Москве хороший программист стоит от 150 000 рублей в месяц. Вершина рынка – зарплата в 250 000-300 000 рублей, лидер в команду может стоить 600 000 и 1 млн в месяц.
При этом, повторюсь, для лидеров команд и ключевых программистов очень важна интересная задача и хорошая среда. Большинство из них хотели бы работать над крупным проектом в сильной команде, когда речь идет о причастности к чему-то большему, интересному. Дополнительная материальная мотивация в этом случае – бонусы или премии, привязанные к успеху проекта. За счет нематериальной мотивации можно сэкономить до 50%. А деньги, не потраченные – это деньги заработанные.
Кроме основателей в проекте есть дополнительная команда. Когда рядом с основателями появляются толковые и деятельные люди, у них должны быть опционы от прибыли проекта или направления, которое они ведут, на уровне 5-10%.
Международная практика предлагает широкий набор инструментов: выкупы акций, реальные или фантомные, прописанные окна для перераспределения долей в проекте, привязки к этапам разработки и KPI, сгорающие опционы. В случаях со стартапами в эти игры лучше не играть: чем жестче условия, тем больше дискомфорта вызывают у людей эти конструкции. Стартап — это не армия, стартап — это скорее творчество. Люди должны получать удовольствие от происходящего, а не думать о том, что если они не успеют что-то сделать, то у них отберут долю или выкупят её по сниженной цене.
Инвестиции и рынок
Одной из ошибок является использование основателями проекта заемных средств. Это инструмент, которым следует пользоваться с большой осторожностью и применять его в соответствии с простыми, но строгими правилами. На фазе разработки MVP команде лучше оперировать своими собственными деньгами и своим собственным временем. При переходе к альфа-версии лучше найти для проекта не заемные средства, а вложения от ангельского или венчурного инвестора. Причем, даже если команда в него не очень верит.
Кредитные ресурсы имеет смысл привлекать только тогда, когда уже есть работающая воронка продаж. Когда, к примеру, проект тратит 3 рубля на маркетинг, а они возвращаются в виде 10 рублей в течение 7 месяцев. После этого уже можно привлекать внешние займы, это уже не угрожает полностью обанкротить проект и уничтожить стартап.
С точки зрения ставок ситуация в России понятна: для кредитов в рублях она сейчас доходит до 22% годовых. Это и определяет целесообразность привлечения займов для стимулирования развития и продаж — если внутренняя доходность от кредитных денег составит, например, 50% годовых, их имеет смысл привлекать, если 30% - процентная нагрузка становится болезненной и будет тормозить рост. В такой ситуации лучше привлечь долевого инвестора.
Критерии привлечения совладельцев и инвесторов в проект весьма размыты, но для IT верно общее правило: пускать в бизнес непрофильных инвесторов нельзя. Участие некомпетентного совладельца может привести к самому худшему варианту развития, когда команде мешают работать, не понимают, что она делает, и требуют обеспечения каких-то нерелевантных показателей.
В части стратегии крайне важным является ценообразование на продукт, особенно на этапе выхода на рынок. В последнее десятилетие в мире доминировала модель Uber и Groupon – демпинг, сопровождающийся убытками в $600-800 млн в год, ради захвата рынка. Я не очень верю в эту модель; она действительно позволяет быстро и эффективно захватить рынок, но сегодня, мне кажется, даже в Америке, в Силиконовой долине найти финансирование под подобные проекты всё сложнее и сложнее. Уже запущенным компаниям и проектам, использующим эту бизнес-модель, еще удается привлекать новые раунды финансирования, зачастую от инвесторов и фондов, участвовавших в предыдущем финансировании. Но новостей о новых масштабных начинаниях, которые бы предполагали убыточность не только на инвестиционном, но и на операционном уровне, появляется все меньше.
Одним из больших соблазнов для стартапа является привязка к якорному клиенту. Является ли это удачным решение для IT-стартапа, зависит от типа проекта: якорные клиенты не вписываются в модель B2C, их наличие ведет к расфокусировке и невозможности ориентироваться на сервис для большого количества потребителей. В конечном итоге это ведет к потере своей стратегии. Для B2B сервисов, заточенных на определенную нишу, наличие якорного клиента полезно, поскольку позволяет автоматически закрепиться на рынке и сформировать минимальный объём финансовых потоков.
Данный раздел сайта может быть интересен и полезен тем, кто только что завершил проект по созданию своего бизнеса и тем, кто это сделал несколько лет (или даже десятилетий) назад.
Понятно, что в этих двух случаях компании находятся на разных стадиях развития, им приходится решать разные задачи, в их распоряжении находятся ресурсы, объем которых может быть несопоставим.
Разный масштаб бизнеса и разные возможности у этих двух типов компаний (особенно, если только что созданная компания относится к малому бизнесу), естественно, могут влиять на разработку их программ развития.
Но тем не менее вне зависимости от масштабов компании и стадии ее развития есть ряд базовых принципов, которые обязательно должны использоваться при разработке и реализации программы дальнейшего развития.
В данном разделе сайта рассмотрены все эти базовые принципы и, конечно же, уделяется внимание различным нюансам, которые свойственны компаниям различного масштаба бизнеса и находящимся на разных стадиях развития.
Особенности развития недавно созданной компании (стартап)
Вы только что создали свою компанию. Вас можно с этим поздравить. При этом у вас должно быть четкое понимание того, что предстоит пройти еще очень большой путь прежде чем вы создадите настоящую бизнес-машину, работающая на вас.
Кстати нужно напомнить о том, что еще на стадии планирования проекта по созданию вашего бизнеса желательно четко зафиксировать его границы. То есть определить критерии его завершения – определить условия, выполнив которые можно будет считать, что вы создали компанию, которую теперь можно активно развивать.
Причем по-хорошему, проект по созданию бизнеса должен завершаться разработкой четкой программы развития вашей компании. Естественно, что по мере реализации данной программы развития в нее могут вноситься определенные корректировки.
Кстати, эти корректировки могут быть следствием внесения изменений в стратегический план и маркетинговую стратегию вашей компании.
Необходимо обратить внимание на то, что эффективные механизмы развития компании лучше начать внедрять как можно раньше. Для этого нужно себя с "малолетства" приучать работать, используя эффективную технологию создания бизнеса.
В противном случае очень велика вероятность столкнуться с тем, что бизнес вашей компании разовьется значительно больше, чем система управления. Это неминуемо будет приводить к очень большому количеству проблем.
Таким образом, рекомендуется в самом начале использовать один из мощнейших инструментов – систему стратегического управления. Подробнее об этом можно прочитать в статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?".
Основное отличие применения данной технологии в малом бизнесе заключается в том, что большинство функций стратегического управления, естественно, ляжет на плечи собственника бизнеса, которому приходится (особенно в самом начале) выполнять большое количество оперативных функций.
Данная проблема особенно усугубляется, если на стадии становления бизнеса в компании вообще работает только один человек – собственник. В такой ситуации ему приходится заниматься абсолютно всем, кроме тех функций, которые он с самого начала решил отдать на аутсорсинг (например, ведение бухгалтерского учета).
Кстати, это является одной из причин, почему данной технологией в малом бизнесе пренебрегают, считая это прерогативой средних и крупных компаний. Но потом, когда вырастают в среднюю или даже крупную компанию, пожинают плоды такого недальновидного подхода.
Особенности развития компании, созданной ранее (НЕ стартап)
В отличие от предыдущей ситуации ваша компания может быть создана достаточно давно.
Понятно, что возможен вариант, когда проявились обе эти причины. В любом случае при этом нужно провести серьезный анализ сложившейся ситуации. Необходимо четко определить стоит ли вообще заниматься развитием такой компании, тем более вкладывать в это финансовые ресурсы.
Может быть, и не стоит эту компанию закрывать, если результаты ее работы устраивают собственника (или собственников). В противном случае стоит задуматься о закрытии или каком-то сокращении деятельности этой компании (например, закрытии убыточного бизнес-направления, если у компании их несколько), а может быть и о перепрофилировании.
Причины возникновения второй ситуации, как правило, связаны с тем, что в компании нет эффективной системы управления и механизма развития. Бизнес возник и развивался стихийно, основной приоритет всегда отдавался только текущей деятельности, а развитием компания занималась, основываясь на тех же принципах, которые использовала для оперативной работы, что является грубейшей ошибкой.
В результате в компании, несмотря на увеличившийся оборот, то и дело возникают проблемы с ликвидностью (кассовые разрывы), эффективность текущей деятельности снижается, что приводит к уменьшению финансового результата и т.д. При этом собственник может тратить время на свой бизнес даже больше, чем раньше (увеличенный рабочий день + работа на выходных), а зарабатывать меньше.
Подобная ситуация является очень частым явлением. Об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?".
Кстати, начинающим предпринимателям следует заранее обратить внимание на эти проблемы роста, присущие многим компаниям среднего и большого масштабов бизнеса.
Если ваша компания уже столкнулась с такими проблемами, то описание технологии их решения можно найти в статье "Как эффективно решать проблемы роста бизнеса".
Таким образом, в обоих ситуациях перед тем, как планировать какую-то целенаправленную деятельность по развитию компании, необходимо провести ее комплексную диагностику: оценить эффективность самого бизнеса и системы управления.
Если по результатам обследования компании будет сделан вывод о том, что у нее есть дальнейшие перспективы развития, то в таком случае необходимо внедрять эффективные механизмы развития.
Общие проблемы развития (start up и НЕ start up)
Одна из самых острых проблем, мешающая эффективно развиваться, возникает и у стартапа и у компании, которая уже работает не первый год. Это дефицит ресурсов, причем не обязательно только финансовых.
Даже если штат компании полностью укомплектован, то это не дает гарантии того, что производительность труда такого персонала и эффективность компании будут большими. Для того, чтобы максимизировать производительность труда, в компании должна быть эффективная система управления персоналом и система организационного проектирования. В противном случае даже при наличии персонала компания может работать неэффективно, а ее финансово-экономическое состояние будет оставлять желать лучшего.
Таким образом, причины возникновения такой проблемы разные у стартапов и уже работающих бизнесов.
У стартапов (особенно, если они создаются только на свои сбе-режения, без привлечения средств инвесторов) зачастую просто не хватает финансовых ресурсов для того, чтобы использовать эффективную технологию развития компании. То есть владелец просто не может себе позволить привлечь необходимый персо-нал, который бы способствовал правильной организации дея-тельности по эффективному развитию его компании, а сам он не успевает всем заниматься.
Одним из решений такой проблемы является привлечение в проект по созданию бизнеса еще одного или нескольких партнеров, но, во-первых, это не всегда удается сделать, а во-вторых, в некоторых случаях это даже не желательно.
В случае с уже действующей компанией дефицит трудовых ресурсов, задействованных в развитии компании, как правило связан, так сказать, с недальновидностью собственника(ов). Особенно часто такое возникает именно тогда, когда в компании не решены проблемы роста.
Вроде бы бизнес уже достиг среднего или даже большого масштаба, но он управляется неэффективно. Кроме того, собственник не использует эффективный механизм развития и почти все функции замыкает на себе. Причем это могут быть и стратегические, и оперативные функции.
Это приводит к его перегруженности, что сказывается как на эффективности текущей деятельности, так и на развитии. Собственник считает, что нет смысла привлекать дополнительный персонал для планирования и реализации проектов развития, даже если они связаны с созданием нового бизнеса.
Одна из официальных причин такого решения – нехватка финансовых ресурсов. Но если разобраться, то разрывы ликвидности возникают зачастую из-за того, что сама текущая деятельность организована неэффективно, в том числе из-за перегруженности собственника.
Получается замкнутый круг – чем больше проектов развития, тем хуже ситуация и в текущей деятельности и в развитии. В результате страдает и текущая деятельность, и развитие компании, мягко говоря, происходит не лучшим образом.
Для того чтобы уйти от этих проблем как раз и нужно внедрять технологию эффективного развития компании.
Технология эффективного развития компании
Итак, в обоих случаях (start up и НЕ start up) для эффективного развития компании нужно применять уже вышеупомянутую систему стратегического управления. Понятно, что данная система должна выстраиваться в зависимости от масштабов компании.
Не должно быть перекосов ни в ту, ни в другую сторону. Это значит, что стартап не должен заниматься одним только стратегическим управлением, не уделяя должного внимания текущей деятельности – налаживанию основных бизнесов-процессов.
В тоже время не должно быть такого, что владелец(ы) и топ-менеджеры крупной компании настолько погрязли в текучке, что у них физически не хватает времени для стратегического управления и организации проектов развития.
Вся эта технология достаточно подробно описана в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса".
P.S. Данный интернет-ресурс можно использовать и для развития маркетингового потенциала вашего бизнеса. В частности, с помощью этого проекта вы можете продвинуть свой бизнес.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Стабильные предприятия , например, ЗАО Невская косметика, выпускают продукцию среднего качества по средней цене. Обычно имеют большой рынок сбыта, но, ощущая давления предприятий-звезд, производящих аналогичную продукцию, вынуждены искать новые объекты ИС для внедрения на производстве. [2]
Стабильные предприятия готовы вкладывать средства в ИС, которая не потребует от них кардинального изменения производства, переучивания персонала или строительства новых производственных мощностей. Их, скорее, интересуют полумеры: частичное совершенствование производства, изменение упаковки продукции, выпуск имеющейся продукции с улучшенными качествами. Их задача - удержаться в той нише, которую они занимают, не скатиться вниз по туннельной функции. У данных предприятий стабилен потребитель, имидж, рынок сбыта. Их занимает ИС, способствующая ресурсосбережению, незначительным изменениям технологий производства, выпуск не более двух новых видов продукции. Они обладают достаточными средствами для покупки ИС. [4]
Понятие стабильное предприятие как предприятие, вероятность банкротства которого очень низка, по своему содержанию шире понятия финансовая стабильность предприятия. Поэтому для раскрытия его содержания большое значение имеет определение причин банкротства и их количественного соизмерения. [5]
Анализируется структура затрат стабильного предприятия на персонал в условиях социальной рыночной экономики. [6]
Необходимо заметить, что в предложенном определении понятия стабильное предприятие учтен только социальный аспект, который необходимо дополнить функциональным аспектом. Раскрытию функционального аспекта стабильности предприятия посвящается следующий раздел. [7]
Стратегия ЗАО Кард в связи с настоящим проектом сочетается с современными прогрессивными тенденциями к укрупнению деятельности стабильных предприятий малого и среднего бизнеса , что ведет к созданию дополнительных рабочих мест и снижению остроты проблемы занятости населения. [8]
Часто за большой риск инвестор требует и более высокой платы за свои инвестиции ( рост рыночной стоимости дивиденды), чем при инвестировании стабильных предприятий . Так, кредитор компании по производству мини-компьютеров потребует большую процентную ставку и, возможно, большие гарантии погашения ( обеспечение ссуды), чем кредитор предприятия по производству электроэнергии. Повышенный процент является платой кредитору за повышенный риск. [9]
С развитием рынка акций ( что предполагает существование стабильных предприятий ) и облигаций появилась необходимость создания государственного института, хорошо организованного и управляемого заслуживающими доверия лицами. Ост-Индская компания считается первой, эмитировавшей акции с высокой капитализацией на Амстердамской бирже, созданной в 1611 г. - первой бирже в мире, на которой котировались акции - и пользовались большим спросом. [10]
С точки зрения оценщика, состояние предприятия в заданный момент в будущем зависит от его состояния в момент оценки, плана развития предприятия ( то есть перевода предприятия из состояния на заданный момент времени в целевое) и возможности реализации этого плана. Если план развития предприятия хороший, то он, естественно, предусматривает обеспечение стабильности предприятия. Если план деятельности предприятия плохой, что может выясниться только после его реализации, поскольку изначально авторы плохих планов не предлагают, то именно план может оказаться причиной нарушения функционально-экономической стабильности предприятия. Однако на возможности реализации хорошего или плохого плана развития предприятия влияют многочисленные факторы. Именно отмеченные факторы являются основным предметом исследования в данной главе, так как они выходят на первый план при анализе специфики менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики. [11]
Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое ( долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных ( текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах ( месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. [12]
Справка о компании
Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.
Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.
Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.
Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.
В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!
Никому не захочется пройти все этапы собеседования, проработать в компании несколько месяцев, а потом искать другую работу только потому, что компания либо начала сокращение персонала, либо вообще полностью свернула свою деятельность.
Одними из немаловажных вопросов для любого кандидата, который хочет найти достойную работу, являются следующие:
- Как определить стабильность компании?
- А стоит ли трудоустраиваться в выбранную компанию?
- Надежна ли компания, чтобы проработать в ней достаточно долгий срок?
Данные вопросы остаются особо актуальны и сейчас мы ответим на них.
Важный фактор — срок существования компании
Если вы взглянете на статистику времени существования новых компаний, то увидите следующее. В первые пять лет 90 % компаний закрываются. Еще через пять лет из оставшихся лишь 10 % продолжают свою деятельность. И это один из главных законов бизнеса. Таким образом, из 100 компаний, созданных сегодня, через 5 лет останется 10, через 10 лет – всего одна компания. Поэтому, если компания достигла первого юбилея, то определенная надежность и запас прочности она уже приобрела.
Факт: 30 сентября 2018 компании "Этажи” Красноярск исполнилось 5 лет
Есть ли у компании сайт?
Любая, заботящаяся о своих клиентах компания, имеет виртуальный офис в Интернете. Это очень удобно в первую очередь для тех, кто привык сначала заходить на сайт, а потом уже посещать в офис.
Если сайт есть, то обратите внимание на дизайн, количество разделов и размещенной информации, есть ли корпоративная рассылка, есть ли такие разделы — история компании, руководство, отзывы клиентов и так далее. Удобен ли он в пользовании для вас.
Факт: Сайт “Этажи” - удобный личный кабинет для продавца и покупателя.
Достаточно будет даже того, чтобы просто оценить количество и качество контента, а также общее впечатление от сайта: понравился или нет.
Факт: “Этажи” - поддерживаем стандарт качества профессии и имидж IT-компании.
Если на сайте вы заметили постоянное обновление информации — это тоже хороший знак. И говорит лишь об одном: у компании есть ресурсы, она продолжает расти и делает все, чтобы быть удобной для своих клиентов. Соответственно, она достаточно надежна и стабильна.
Награды и достижения компании
Посмотрите на то, каких результатов достигает компания и какие цели ставит перед собой. Зайдите в соцсети компании и посмотрите рассказывает ли она о своих сотрудниках, об условиях работы, или все защищено грифом “строго секретно”. Честность и открытое сердце - это лучшее, что компания может дать своему сотруднику. Еще Делай-Лама говорил, что отсутствие открытости приводит к недоверию.
Количество и качество офисов компании
Где расположен офис: центр или окраина. Наличие офиса в центре предпочтительней. Сколько всего офисов (магазинов) в городе, области, по стране или за рубежом. Посетите центральный офис. Оцените его размеры, отделку, оборудованность и степень заботы о клиентах. Всегда ли доступны телефоны офиса?
Факт: На сегодняшний день компания “Этажи” - это 81 город присутствия в России и 9 странах за рубежом.
Персонал
Оцените количество персонала. Есть ли корпоративный дресс-код. Чем заняты сотрудники: работают они или ходят без дела. Какая атмосфера царит во время рабочего процесса? Особое внимание обратите на выражение лиц сотрудников. Если в компании нормальная рабочая обстановка, то есть люди заняты делом, улыбаются, обсуждают рабочие моменты — значит, все в порядке.
Также обратите внимание на обученность и клиентоориентированность персонала. Понравилось ли, как с вами общались, ответили ли на ваши вопросы. Составьте общее впечатление. Если вам все понравилось, значит, компания вкладывает средства в обучение и развитие сотрудников, что опять же говорит о ее надежности.
Факт: “Этажи” Красноярск - это более 250 специалистов в штате. Наша ценность - люди.
Еще одной проверкой может стать телефонный звонок. Как долго вы ждали ответа или насколько быстро перезвонили вам, понравилось ли вам общение сотрудника компании.
Реклама
Проанализируйте — рекламируется ли компания. Где рекламируется ? Газеты, ТВ, наружная реклама. Вспомните, видели ли вы рекламные материалы компании в городе на билбордах. Представьте себя клиентом — обратили бы вы внимание на рекламу этой компании, будь у вас потребность в ее услуге. Если компания рекламируется постоянно и ее реклама привлекательна — еще один плюсик в ее пользу.
Что продает эта компания
Есть ли эффект "приду сам, а также посоветую родным и близким"?
Если компания продает продукты — человеку они необходимы каждый день. И среднее время возврата клиента сравнительно небольшое. Если компания продает недвижимость — здесь тоже есть эффект повторного обращения. Только время возврата гораздо больше. Обратите внимание на рекомендации, связанные с компанией. Насколько тепло отзываются о ней сотрудники и клиенты. Также обратите внимание на то, какой в целом имидж у компании.
Факт: Этажи Красноярск - это более 200 партнеров- застройщиков и 18 лет опыта на рынке недвижимости.
Рынок труда
Вопрос посвящен частоте размещения вакансий. Если вы периодически ищете более подходящую работу, то наверняка заметите, что некоторые компании ищут сотрудников чуть ли не постоянно. Такие факты могут свидетельствовать о том, что компания просто растет и расширяет штат.
Что же касается показателей текучести кадров по отраслям и сферам экономики, официальные данные может дать пока только государственная статистика (сайты Росстата и Роструда).
Если компания федеральная и достаточно надежная, то сотрудники будут писать отзывы о работе в ней. Поищите отзывы в Интернете. Сделать это легко. Также о репутации компании хорошо расскажет страничка на Флампе. Если преобладают положительные отзывы, то это еще один плюс.
Собеседование
В крупных компаниях собеседование с кандидатом проводится несколько этапов: телефонное собеседование, собеседование с рекрутером, собеседование с руководителем. Если после отправки резюме вас приглашают сразу на собеседование с руководителем, после которого и будет приниматься решение, то стоит призадуматься.
Также обратите внимание на анкетирование, прохождение различных тестов, профессионализм кадровиков. Если специалисты отличаются особым компетенциями — значит в их развитие вкладывают ресурсы, соответственно, компания надежна.
Таким образом, проанализировав компанию со всех сторон, вы можете легко составить общее впечатление и без труда оценить ее надежность и стабильность. Если после всего, что вы узнали, ваше желание там работать только усилилось — значит, все отлично. Если же оно уменьшилось, то стоит хорошенько подумать — нужно ли там работать.
Читайте также: