Как сделать план проекта

Обновлено: 04.07.2024

Помогаем учителям и учащимся в обучении, создании и грамотном оформлении исследовательской работы и проекта.

Темы исследований

Оформление работы

Наш баннер

Сайт Обучонок содержит исследовательские работы и проекты учащихся, темы творческих проектов по предметам и правила их оформления, обучающие программы для детей.

Код баннера:

Исследовательские работы и проекты

План исследовательской работы и проекта

В данном разделе мы рассмотрим план исследовательской работы учащихся и его основные разделы для осуществления индивидуальной исследовательской деятельности в школе, написания и оформления исследовательского проекта с целью развития поисковых, исследовательских и творческих навыков детей.

Также мы подробно опишем содержимое каждого пункта плана исследовательского проекта школьника и дадим важные пояснения и рекомендации, которые помогут правильно и грамотно спланировать и оформить исследовательскую работу.

Постараемся дать ответы на вопросы и план как писать исследовательскую работу, приведем пример написания и выполнения учебно-исследовательской работы, а также каждого раздела проекта школьника. Данные рекомендации будут важны и педагогам для осуществления исследовательской и проектной деятельности в школе.

План исследовательской работы

Пример и образец плана исследовательской работы школьника также является планом индивидуальной научно-исследовательской работы, проектно-исследовательской работы, планом индивидуального проекта, осуществляемыми под руководством учителя определенного предмета, педагога дополнительного образования или воспитателя в ДОУ (детском саду).

1. Титульный лист исследовательской работы

Оформление титульного листа рекомендуется проводить с консультацией педагога - руководителя исследовательской работы.

2. Содержание исследовательской работы

Содержание исследовательской работы оформляется строго по приведенному образцу.

3. Введение исследовательской работы

Во Введении исследовательской работы обосновывается актуальность выбранной темы, определяются объект, предмет исследования и основные проблемы, формулируется цель и содержание поставленных задач, сообщается, в чем состоит новизна исследования(если имеется).

Также во введении определяются методы исследования, обосновывается теоретическая и практическая значимость (если есть практическая часть) исследовательской работы (проекта).

4. Историческая справка по проблеме проекта

Историческая справка по проблеме исследовательской работы или проекта обычно берется из сети Интернет (Википедия или др. ресурсы) или из литературы библиотек и архивов.

5. Основная часть исследовательской работы, проекта

Поиск необходимой информации, знаний для проведения исследования.
Выбор идей и вариантов, их обоснование и анализ.
Выбор материала, методов для проведения исследования.
Подбор оборудования и организация рабочего места для исследования (если это опыт).
Описание этапов проведения исследования.
Техника безопасности при выполнении работ (если это опыт).

6. Заключение

Заключение исследовательской работы - это краткие выводы по результатам исследовательской работы или проекта школьника, оценка полноты решения поставленных задач.

В Заключении исследовательской работы последовательно излагаются полученные результаты, определяется их соотношение с общей целью и конкретными задачами, сформулированными во введении, а также дается самооценка о проделанной работе.

В некоторых случаях можно указать пути продолжения исследования темы, а также конкретные задачи, которые предстоит при этом решать.

При планировании и составлении плана исследовательской работы (проекта) школьника очень важным и значимым является заключение работы, на него необходимо обратить особое внимание.

7. Используемая литература

Согласно плану, после заключения принято помещать в текст индивидуальной исследовательской работы список литературы, использованной при изучении материала теоретической части исследования, проведения поисковой работы в сети Интернет или архивах.

Каждый включенный в список литературы источник должен иметь отражение в пояснительной записке. Не следует включать в данный список работы, которые фактически не были использованы в исследовательском проекте.

8. Приложения

В приложении исследовательской работы и проекта размещаются диаграммы, графики, схемы, фотографии, таблицы, карты. Согласно плану раздел приложения размещается последним в работе.

Если четко придерживаться плана исследовательской работы, ваш индивидуальный или групповой проект будет соответствовать всем нормам и требованиям, а конечно получит высокую оценку.

Если Вы желаете разместить ссылку на эту страницу, установите у себя на сайте или форуме один из следующих кодов:

Код ссылки на страницу "План исследовательской работы учащихся":
План исследовательской работы

Здесь я поделюсь своей системой, которой я пользуюсь последние 10 лет, работая над исследованием и разработками по изменениям в менеджменте компаний IBM и WeWork . Эта статья – практическое руководство по созданию основ проекта с использованием креативной, содержательной и, что наиболее важно, полезной структуры.

Проектом может стать что угодно, практически все. Как правило, проект состоит из нескольких связанных между собой задач, и, когда он сделан, вы получаете нечто значимое – то, чего у вас не было ранее. Установка стеллажей в кухне – это проект. Забивание гвоздя – нет. Установка стеллажей – проект, потому что, когда она завершена, вы можете наслаждаться видом расставленных на них книг, почувствовать, что благодаря этому жить стало лучше (конечно, зависит, от планировки вашей кухни). У проекта есть цель и результативные изменения.

ПРОЕКТ – ЭТО СЕРИЯ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРЫЕ В СОВОКУПНОСТИ УЛУЧШАЮТ КАКИЕ-ТО АСПЕКТЫ ЖИЗНИ КОНКРЕТНОЙ АУДИТОРИИ.

Не планируйте проект, если вы не собираетесь улучшить что-то, или это никому не принесет никаких изменений. Это не будет проектом. Это будет пустая возня. Не теряйте свое время на вещи, которые ничего не изменят.

Найдите вескую причину, почему проект важен, и у вас будет цель. Это будет мотивировать и фокусировать вас и тех, кто работает с вами, помогая четко видеть, кто что делает и почему это так важно.

ШАГ 1: СФОРМУЛИРУЙТЕ СВОЮ ЦЕЛЬ

Чего вы хотите достичь?

Сформулируйте цель. Это фундамент, на котором будет строиться всё, ваша путеводная звезда, ваш мотив, ваша история. Не относитесь к этому легкомысленно, но постарайтесь быть изобретательными. Это будет ваше творение, которым вы будете гордиться. Когда у вас появится цель, вы будете готовы подумать о графике ее исполнения.

Можно воспользоваться конструктором целей на SmartProgress , но в этот раз мы будем составлять его на бумаге.

ШАГ 2: СОЗДАЙТЕ ГРАФИК

В соответствии с поставленной целью, наиболее важной частью запуска проекта является планирование того, когда должна выполняться работа и какие факторы влияют на эту работу. График становится инструментом коммуникации.

Возьмите 5 листков бумаги

Возьмите 4 листка бумаги А4 и один большой лист плакатного размера. Я начну с гигантского листа, чтобы объяснить последующие шаги. Мне ужасно нравится чертить всякие линии и что-то черкать. Я люблю рисовать что-то, на мой взгляд, беспорядочное, но которое затем обретает простую ясную форму и помогает людям работать. Создайте и вы себе нечто подобное и гибкое.

Теперь составьте список ограничений

Ограничения – это роскошь. Серьезно. Артисты, такие, как Твайла Тарп, описывают важность ограничений. Чем их у вас больше, тем лучше вы будете развиваться и учиться. Это правда: они помогут вам выполнить задачу. Начните со списка всех внешних факторов, которые вас сдерживают и/или принуждают выполнить работу (к примеру, мы арендовали место для проведения мероприятий 15 ноября или у нас есть только 200 долларов) на одном из листов бумаги А4. Пишите все, что бы это ни было. Не бойтесь ошибаться и черкать здесь. Никто не увидит этого, и оно не обязательно должно войти в ваш план. По крайней мере, пока.

Потратьте 15–30 минут на анализ написанного. Скорее всего, вы заметите 3 категории:

Ключевые моменты – этапы прогресса / основные сроки.
Требования – то, что надо вашей аудитории (требования отвечают на вопрос: что есть в реальности и что должно получиться в конце проекта?)
От чего (кого) зависит – факторы, которые влияют на вашу работу, будь то организационные, финансовые или др.

Теперь, давайте рассмотрим их по отдельности, пока вы составляете свой график.

Распишите ключевые моменты/дедлайны (сроки)

Начертите сетку-таблицу на большом листе бумаги. Сверху обозначьте время, разбив его на недельные отрезки, начиная с сегодняшнего дня в клетке слева и продолжая вправо вплоть до 3-х месяцев. На картинке можно увидеть, что я распланировала только 2 месяца. Если ваш проект рассчитан на более длительный срок, я бы посоветовала сосредоточить внимание на том, что надо сделать в первые 2-3 месяца и обозначить это как первую цель. Вернитесь на шаг назад и отредактируйте, если надо. Я говорю: 2-3 месяца – потому, что на больший срок трудно планировать. Слишком много изменений.

Теперь вернитесь на шаг назад и проверьте заполненные ячейки. Не получилось ли слишком много дел одновременно? Не слишком ли много вы напланировали в следующие 2–3 недели? Не многовато ли ключевых моментов для одного лишь аспекта в вашем проекте? Это нормально. Зафиксируйте эти замечания на чистом листе А4. Это ваши выводы из того, что вы уже знаете, и краткий обзор того, как выявить, чего вы не знаете.

Сделайте паузу и передохните. Обычно написание всего этого очень утомляет, потому что вы начинаете осознавать весь объем предстоящей работы и глубину всего, чего вы не знаете. Это часть процесса, если вы все делаете правильно. Скушайте немного зефира. Прогуляйтесь. Навестите друга. Вернитесь к остальному попозже.

Следующим шагом мы будем заполнять пробелы и упорядочивать все это.

Напишите список требований в форме микро-целей

И если вы хотите сделать все на высшем уровне и в срок, просто пока остановитесь, не перегружайте свой мозг. Не все сразу. Вот сейчас наступил момент написания списка дел. Вы составляете его, ориентируясь на конкретную аудиторию, которую обслуживает ваш проект. Принимая во внимание пример про стеллажи на моей кухне, целевой аудиторией вашего проекта можете оказаться вы сами.

Теперь, когда вы написали микро-цели и необходимые для их выполнения задачи, вернитесь на шаг назад и снова просмотрите ячейки. Отметьте микро-цели, которые связаны между собой. Обратите внимание на то, как микро-цели пересекаются с требованиями аудитории. Выясните, где микро-цели не были полностью удовлетворены. Отредактируйте свои микро-цели и задачи, чтобы они лучше соответствовали требованиям.

На этом этапе, вы, возможно, почувствуете, что все наконец срастается, и вы уже начинаете видеть план проекта.

Это прекрасный момент. Скушайте еще немного зефира и поздравьте себя.

Когда вы посмотрите на готовый план, задайте себе 3 вопроса:

Кто еще должен быть задействован помимо меня?
Что еще нужно, чтобы начать действовать?
На кого еще может оказать влияние наша работа?

Запишите все (и всех), от чего что-то зависит.

Соберите все в кучу

ШАГ 3: СОЗДАЙТЕ УСТАВ ПРОЕКТА + ПРОЕКТНЫЙ ПЛАН

Создайте Устав Проекта

Устав проекта – это оболочка для проектного плана. Поскольку вы будете использовать план гораздо чаще, вам понадобится еще устав, чтобы определить некоторые другие компоненты проекта, например: кто еще будет задействован. В уставе вы отточите и простроите всю проделанную вами предварительную работу.

Используя свой рукописный график как черновик, начните отвечать на следующие вопросы в своем шаблоне Устава:

Какова цель проекта? Какую проблему он решает?
Кто больше всего заинтересован в успехе этого проекта?
Какие показатели могут отразить, успешен проект или нет?
Кто в основной команде? Какие роли они играют?
Кого консультирует команда/ кто в расширенном варианте команды?

Если отвечать на все эти вопросы кажется вам слишком трудным и даже невозможным – ничего страшного. Начните с того, что знаете. В большинстве проектов ответы на эти вопросы меняются. По идее, ответы и должны меняться, если вы действительно учитесь и прислушиваетесь по ходу дела.

Создайте План Проекта

С табличкой Устава на одной странице – начните воплощать свой рукописный план в цифровом виде на второй. Сделайте его гибким. Выберите макет, поддающийся изменениям, когда вам будет нужно. Сделайте его таким, чтоб вам было приятно смотреть, и чтобы другим тоже было приятно смотреть. Можете опять воспользоваться моим шаблоном, или просто поглядывайте в него для примера.

Получите оценку результатов.

До этого момента вы работали в одиночку. Вы заложили основу работы команды. Но, как я уже говорила ранее, у вас нет полной информации, поэтому самое время ее получить. Запланируйте две встречи с основными участниками команды.

На первом собрании изложите все, что вы вывели на экран, и обсудите это с ними, начиная с цели и ограничений, затем ключевые моменты, требования и то, от чего/кого всё зависит. Вам надо услышать их замечания, поправки. Вам нужны их дополнения, свежий взгляд, чтобы отточить цель. Это тот момент, когда вливаются члены вашей команды и/или акционеры и клиенты. Люди любят критиковать и исправлять. Чем больше они втягиваются в это, тем более вы выигрываете. Не потому что коллектив более прав, чем один человек, но людям свойственно оставить свой след, чтобы почувствовать свою причастность к чему-то. Важно, чтобы всё, что вы показываете, было достаточно гладко, тогда люди увидят, что вы создали прочную основу для них, вокруг которой всё будет затем крутиться, но все же достаточно шероховато, чтобы они поняли, что могут внести свои изменения. Делайте подробные заметки и углубляйте вопросы, которые они поднимают. Поощряйте их давать полные ответы, вовлекайте их в обсуждение.

Цели установлены, микро-задачи прописаны. Принимайтесь за реализацию!
Удачи в вашем проекте!

Хотите узнать больше о методиках постановки и достижения целей? Закажите нашу книгу " Вижу цель, иду к ней: ЦЕЛЬся правильно ", мы описали все современные инструменты, которые проверили на себе, а также на многотысячной аудитории проекта SmartProgress .

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

Длительность проекта
Прямая прибыль от реализованного проекта.
Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.
В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Заключение части

Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

содержания;
сроков;
стоимости;
персонала;
поставок;
коммуникаций;
рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
Определить состав и объем работ.
Оценить сроки и бюджетную стоимость.
Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
Составить план ресурсного обеспечения.
Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
Разъяснить детали мероприятия заказчику.
Согласовать план с основными участниками.
Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
Утвердить сводный план.
Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

планы управления параметрами проекта;
базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

иерархическая структура работ (ИСР);
сетевая диаграмма;
план управления качеством;
расписание проекта;
бюджет;
организационная диаграмма;
реестр рисков;
коммуникационный план;
сводный план проекта.

Читайте также: