Как сделать мотивацию для отдела продаж

Обновлено: 08.07.2024

Иногда люди готовы работать “за идею”, но это бывает только в двух случаях:

у вас благотворительная организация
вы - компания с мировым именем, а опыт работы у вас автоматически повышает цену сотрудника на рынке труда.

Если это не про вашу организацию, то можно с уверенностью сказать, что люди к вам будут идти за высоким уровнем дохода.

Про эффект Матфея в бизнесе

Матфей поясняет, почему бедные беднеют, а богатые богатеют. По его наблюдению, все связано с эффектом накопленной базы. Чем больше у вас ресурсов на момент начала измерений относительно конкурентов - тем выше ваши шансы на их приумножение.

В бизнесе это выражено еще более мощно:

- если вы топовая компания - вам будут доставаться лучшие сотрудники

- если вы топовая компания - вы сможете предложить лучшую компенсацию и мотивацию, или наиболее выгодную для себя

- если вы начинающая конторка - вам не светят лучшие специалисты, и соискатели не выстроятся в очередь.

Менеджеры по продажам - отдельный типа сотрудников и у их мотивации есть свои особенности.
Чем больше мы их мотивируем/ принуждаем (выберите слово, которое вам импонирует больше) к эффективной и результативной работе:
- тем больше они нами не довольны и злятся

- тем выше результат их работы ( выполнение план/ факт), тем выше их доход и . они нас любят

Задача человека, ответственного за максимально эффективную работу подразделения - мотивировать/ стимулировать менеджеров, фокусируя на том, что здесь и сейчас необходимо бизнесу (например, фактические результаты работы в разрезе - клиенты и деньги - прибыль/ оборот).

Типовые ошибки при разработке мотивации

Одна из частных ошибок - превращение системы мотивации в систему “бонусирования”.
Пример бонусирования - 13 зарплата в бухгалтерии. Она не привязана к каким-то конкретным достижениям сотрудников, они это понимают и не знают, что им нужно делать больше и лучше, чтобы заработать бонус. При этом, если вдруг вы его не выплатите, они будут расстроены.

Вторая типовая ошибка - привязывать систему мотивации к тем задачам, на которые сотрудники не влияют. Иногда собственники или директора говорят: “У нас все замотивированы на продажи: от уборщицы до главного бухгалтера”. Чушь. Никто из них не замотивирован на это - в противном случае их нужно увольнять при невыполнении плана.

И третье, в чем часто ошибаются при разработке системы мотивации - оплата работы продажников только в виде процента от продаж, при этом требуя от них дисциплины. Без оклада дисциплины быть не может, так как менеджеры руководствуются простой логикой: У меня нет оклада, какая им разница откуда и как я продаю, чтобы выполнить план и заработать себе денег ?!” Хотите результатов - мотивируйте менеджеров.

Базовые принципы эффективной системы мотивации

1. Считать процент менеджера от прибыли или от оборота

Считать от прибыли можно и нужно, если менеджер влияет на прибыль и может давать скидку более 5% (5% мы называем “маркетинговый бонус”, когда кто-то очень просит - менеджер может “сжалиться” и дать)

Если больше 5% - то считайте от прибыли. При этом расчет прибыли должен быть максимально прозрачным, иначе менеджеры будут считать, что вы их . обманываете.
Если вы не умеете считать прибыль в своем бизнесе (это есть и в малых и больших компаниях) или не хотите менеджерам показывать прибыль - то считайте от оборота.

2. Оптимальный вид мотивации

Задача системы мотивации - мотивировать сотрудника на сверхусилия для получения сверх вознаграждения. При этом очень важно точно просчитать “экономику”, чтобы не уйти в минус

В системе мотивации, которую предлагаю я есть 3 основных блока:
I. fix, состоящий из 2х блоков

hard fix ставка
soft fix бонус за выполнение опережающих показателей kpi

II. bonus (% от продаж) бонус, в соответствии с выполнением плана продаж.

I. Fix (ставка) вы рекомендуем предлагать менеджеру на 25% выше рынка (об этом мы говорили подробно в главе связанной с подбором менеджеров по продажам), но тут есть “секрет”
Этот fix мы делим на 2 части
1. hard fix - то, что менеджер получает в любом случае (и его вы прописываете в трудовом договоре)

2. soft fix - то, что менеджер получит при выполнении плана по опережающим kpi (звонки/ кп/ встречи/ договора/ и все то, что ложится на ваш бизнес процесс продаж)

Пример:
Fix на вашем конкурентном рынке 50 000 рублей
Вы обозначаете своим менеджерам 75 000 рублей и следующую разбивку:

hard fix - 40 000 рублей
soft fix - 35 000 рублей - для его получения нужно выполнить план. Бездельников это отфильтрует, сильных и системных менеджеров привлечет.

Важно, чтобы у менеджеров было понимание, что количество совершенных действий важно, так как

у каждого из показателей есть свой “вес” в зависимости от того, насколько он приближает нас к оплате. На этих принципах и основана разработка KPI.

При правильном управлении и понимании конверсии и причин ее отклонений мы можем работать со всеми пунктами KPI (воронки продаж). И небольшое перевыполнение (в штуках) основных этапов, дает больший вес, чем большое перевыполнение в базовых этапах.

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

При создании продающего отдела и во время управления им руководители часто допускают серьезную ошибку. Они ожидают, что личные устремления менеджеров будут совпадать с целями компании. Если взглянуть на ситуацию объективно, станет понятно, что такие расчеты необоснованны.

Первоначально каждый сотрудник устраивается в компанию, преследуя собственные цели. Для одних это денежное вознаграждение, для других — совершенствование навыков или рост карьеры, для третьих — реализация личных амбиций. Пути к достижению этих целей далеко не всегда находятся в согласии с той стратегией развития отдела продаж, которая существует в голове у руководителя. А кто-то, возможно, и вовсе не задумывается о том, для чего он трудится. Что можно наблюдать в результате:

Из сказанного следует простой вывод: надо добиться того, чтобы интересы каждого менеджера и компании в целом совпадали. Всякие попытки насильно заставить сотрудников работать обречены на провал. Другими словами, задача руководителя состоит в том, чтобы повысить мотивацию отдела продаж. Если каждый участник команды искренне заинтересован в успехе компании, это позволяет решить сразу несколько задач:

создать сплоченный коллектив опытных, профессиональных специалистов;
остановить текучку кадров;
помочь сотрудникам в построении карьеры;
увеличить продажи, а значит, выручку организации;
упрочить репутацию компании среди клиентов и коллег.

Виды мотивации для сотрудников

Если попросить рядового менеджера честно ответить на вопрос о мотивации, с наибольшей вероятностью он скажет, что трудится ради денег. На самом деле это только вершина айсберга. Суть проблемы мотивации намного глубже. Финансовый аспект — это только ее часть, то, что лежит на поверхности. По мнению экспертов, материальные и нематериальные виды мотивации сотрудников отдела продаж в равной степени важны и не могут существовать изолированно друг от друга. Они должны быть взаимодополняющими — только тогда можно рассчитывать на рост заинтересованности менеджеров и продуктивности их работы.

На заметку
В идеале система мотивации отдела продаж должна создаваться индивидуально под каждого сотрудника. Все люди разные, и их потребности различаются: то, что ценно для одного, не всегда имеет такое же значение для другого. Но есть и универсальные инструменты мотивации, одинаково актуальные для каждого, такие как похвала, поощрение и, разумеется, сдельная оплата труда.

План работы и развития отдела

Если говорить кратко, то план развития отдела продаж — это документ, который описывает ближайшие цели работы подразделения и пути их достижения. За счет чего он мотивирует сотрудников? На этот вопрос легко ответить, рассуждая от противного. Вообразим, что в компании нет плана работы отдела продаж. Что можно наблюдать в этом случае:

менеджеры не видят перед собой цели, не осознают, к каким результатам нужно стремиться;
личные успехи не воспринимаются сотрудниками как собственные и не вызывают у них положительных эмоций;
из-за отсутствия конкретных задач отдел работает неэффективно — менеджеры пытаются достичь всех возможных целей одновременно, не сосредотачиваясь на чем-то одном;
руководителю трудно оценивать результаты труда персонала и соответственно планировать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

Когда появляется грамотно составленный план, все встает на свои места. Осознание конкретной цели и точное понимание действий, требуемых для ее достижения, повышают энтузиазм сотрудников, заставляют их стараться изо всех сил.

Оптимально составлять план развития отдела продаж на год или на другой обозримый период. Краткосрочные задачи конкретны и субъективно воспринимаются как легко достижимые в отличие от далекоидущих проектов.

Как составить план развития отдела продаж? Это поэтапный процесс, и при его осуществлении требуется совершить ряд действий:

решить, какую роль будет играть подразделение в воплощении общей стратегии развития компании;
наметить сроки реализации каждой задачи в рамках плана;
убедиться в том, что квалификация сотрудников позволит им достичь обозначенных целей;
точно и детально описать все задачи на запланированный период с указанием лиц, ответственных за исполнение и контроль.

У системы KPI отдела продаж много плюсов:

она понятна и руководству, и сотрудникам — параметры результативности можно измерить и обозначить в цифрах;
исключается предвзятость и необъективность — менеджер получает ровно столько, сколько заработал;
с помощью KPI сотрудников отдела продаж руководитель может легко следить за эффективностью каждого менеджера в отдельности и всего подразделения в целом.

Главное же преимущество заключается в том, что KPI — это сильное средство мотивации персонала отдела продаж. Для каждого менеджера вполне естественно желание заработать больше, и когда доход напрямую зависит от продуктивности, это побуждает трудиться усерднее.

Психологическая мотивация

Деньги — хоть и важный, но не единственный стимул для специалиста отдела продаж. Психологические аспекты — не менее мощные регуляторы продуктивности труда. Для человека естественны потребности в самореализации, уважении, признании, и путем грамотного воздействия на них руководитель может управлять нематериальной мотивацией отдела продаж.

Среди способов психологической мотивации в компаниях чаще всего применяются:

Психологическая мотивация включает в себя создание комфортных условий труда, обеспечение возможности карьерного и профессионального роста для каждого сотрудника, формирование благоприятного климата в коллективе, эффективный механизм обратной связи с руководством.

Ценное свойство психологической мотивации в том, что трудовые победы одного участника команды побуждает к достижениям других. В коллективе развивается здоровая внутренняя конкуренция, которая сама по себе способствует росту продуктивности.

Поэтому одним из самых эффективных видов командной мотивации (и при этом бесплатный) можно назвать рассказ сотрудникам отдела продаж об успехах коллег. Мало что подстегивает активность и пробуждает энергию менеджеров продаж так, как достижения и успехи соседей по кабинету или по отделу.

А что насчет руководства?

Говоря о мотивации отдела продаж, необходимо вспомнить о руководителе подразделения. Все те требования, которые предъявляются к менеджерам, в равной (если даже не в большей) степени актуальны и по отношению к их начальнику. Руководитель выступает в роли примера для подчиненных, и его поведение должно служить образцом высокой заинтересованности в хороших результатах работы.

Мотивация руководителя отдела продаж: общие принципы

Оплата труда руководителя напрямую зависит от выручки всего отдела. Помимо твердого оклада, который составляет не более 50% вознаграждения, руководитель получает процент от общей прибыли продающего подразделения. Иначе говоря, мотивация начальника отдела продаж тесно связана с качеством работы всех подчиненных. Он лично заинтересован в том, чтобы команда добивалась максимальных результатов.

При разработке KPI руководителя отдела продаж следует учитывать, насколько хорошо тот выполняет свои обязанности. Они сводятся к планированию текущих задач, организации работы отдела, обучению и мотивированию сотрудников, контролю за результатами и дисциплиной в подразделении.

Общий KPI

Прибыль руководителя зависит от результатов работы команды даже в большей степени, чем от личных достижений. В формуле KPI начальника отдела продаж должен быть предусмотрен показатель общей эффективности подразделения. За счет этого повышается мотивация как руководителя, так и (опосредованно) каждого сотрудника.

Еще важнее стабильность результатов. Если KPI отдела из месяца в месяц остается одинаково высоким или, что еще более предпочтительно, увеличивается, руководитель должен получать соответствующее вознаграждение.

Выполнение плана

В успешных компаниях система мотивации руководителя организована так, что премиальная часть его заработной платы зависит от личного и общего плана продаж. К примеру, если он выполнен на 100%, начальник получает премию в размере оклада. При перевыполнении начисляются дополнительные бонусы. Если же отделу не удалось достичь намеченных показателей, руководитель может вовсе остаться без этой части заработной платы.

Профессиональный рост

Для руководителя продающего отдела, как и для менеджеров, важна нематериальная часть мотивации. Рост профессиональных навыков помогает чувствовать свою значимость, вызывает уважение у коллег и подчиненных. Возможность роста побуждает руководителя стремиться к максимальным результатам.

С учетом всего этого в компании должны быть созданы условия для совершенствования навыков начальника отдела продаж. Данная задача может быть реализована посредством проведения обучающих семинаров и тренингов.

Как рассчитать бонусную часть для менеджеров и руководителей отдела продаж

Сдельная оплата труда — главный мотивирующий фактор для сотрудника отдела продаж. Но во многих компаниях эта система реализована неправильно, а потому вместо прибыли приносит убыток. При расчете бонусной части зарплаты руководители часто допускают одну и ту же ошибку: начисляют менеджерам процент от оборота компании, а не от валовой прибыли. В результате создается видимость дохода, а на деле компания несет потери. Обороты могут быть большими, но при этом не учитываются многие факторы, например скидки, которые менеджеры предоставляют клиентам ради заключения сделки (ведь их цель в соответствии с такой системой оплаты — увеличение объема продаж).

Из этого следует главное правило расчета бонусной части: при составлении плана продаж отталкиваться от валовой прибыли. При ее расчете нужно учесть все расходы, включая процент, начисляемый менеджерам со сделок, оклады, плату за аренду и так далее.

Премия сотрудника отдела продаж состоит из двух неравных частей: большая — процент от личных продаж, а меньшая — от выполнения общего плана отдела. Эксперты считают, что последняя должна составлять не меньше 10% всего дохода менеджера (включая оклад) [1] .

При начислении процента от продаж разумно учитывать коэффициент выполнения плана: это будет стимулировать активность сотрудников. Рассчитанная сумма выплачивается в полном объеме, если личный план выполнен на 100%. Чем меньше прибыли принес компании менеджер, тем меньше коэффициент и, соответственно, его премия. За перевыполнение плана можно начислять дополнительные бонусы.

Трудно переоценить роль мотивации персонала в процветании бизнеса. Особенно важна заинтересованность в результатах работы для сотрудников продающего отдела. Только на первый взгляд кажется, что создать эффективную систему мотивации просто: в действительности это сложная задача, в решении которой должно быть учтено множество условий. Самый разумный путь — поручить ее выполнение профессионалам.

Пармон Анна Сергеевна Ответственный редактор

При расчете KPI сотрудников отдела продаж полезно ввести в формулу заработной платы командный коэффициент. Чем выше объем продаж всего отдела, тем больше получает каждый менеджер. Такая система мотивации работает не только на рост ответственности отдельных сотрудников, но и на формирование командного духа.

Построение эффективного отдела продаж: разбираемся в вопросе

Развитие отдела продаж: инструменты и методы, разработка стратегии и плана развития

Организация отдела продаж: от разработки структуры до запуска работы

Чтобы подобрать оптимальные способы мотивации, для начала нужно изучить настроения сотрудников, а также проанализировать потребности и бизнес-процессы компании. Не существует универсального способа мотивировать всех работников сразу — их запросы могут отличаться в зависимости от опыта и возраста. Считается, что миллениалы больше склонны к коллективной работе, а молодые люди, относящиеся к поколению Z, любят конкуренцию. При этом если первые готовы работать за идею, то вторых все же интересует материальная сторона вопроса и стабильность.

Правильно выбирайте проценты для мотивации

Самым эффективным инструментом мотивации для менеджеров считается непрямой KPI (процент от сделки). Если компания работает с большим потоком горячих и теплых лидов, то она может платить менеджеру по продажам минимальный оклад или вообще от него отказаться — свою итоговую зарплату он сформирует сам. Процент, который сотрудник получит по завершении сделки, во многом зависит от того, каким образом был привлечен клиент. Если менеджер по продажам сам ищет клиентов, то есть специализируется на холодных продажах, он, как правило, получается высокий процент (до 30%). В нашем бизнесе если клиент был получен через тендер, то процент может быть существенно меньше (порядка 3-5%), разница вознаграждения менеджеров между холодными продажами и тендерами достигает 5-10 раз.

Итоговые проценты также во многом зависят от специфики организации бизнес-процессов внутри компании. Например, мы на старте бизнеса отдавали своим менеджерам по продажам порядка 30-35% от каждой сделки.

Компании нередко мотивируют лучших работников своими акциями, а не только процентами с продаж. В качестве мотивационного инструмента этот способ используют крупнейшие IT-гиганты и магазины, например, Nordstrom и Whole Food Market. Первый ежегодно поощряет лучших продажников, второй предоставляет различные пакеты акций всем сотрудникам, увеличивая их размеры по мере того, как работники продвигаются по карьерной лестнице.

Создавайте инфраструктуру

Вилка процента зависит не только от сложности продажи продукта, источника трафика, но и от того, какие ресурсы и инфраструктуру предоставляет компания. В отделе продаж особенно важна многофункциональность. Чем больше руководитель вкладывается в инфраструктуру, тем более лояльны продажники даже при меньшем проценте. К этому относится внедрение юридического, финансового отделов, курьерской службы, а также налаженная работа отделов маркетинга и PR. Тщательно выстроенные маркетинговые процессы в компании и регулярные публикации в прессе, по сути, работают на продажника и существенно облегчают его общение с клиентом.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Инфраструктура должна быть хорошо выстроена на каждом этапе — от организации рабочего места каждого сотрудника до построения красивого и удобного офиса, где у работников есть возможность перезагрузиться и отдохнуть.

Нередко расположение, внешний вид офиса и количество приятных бонусов в нем в виде спортзалов и массажных кресел может оказать решающее влияние на успешного сотрудника, когда он будет принимать решение о том, где работать.

Компания Google, пожалуй, самый показательный пример того, как можно наладить жизнь своих сотрудников внутри офисов. В них создаются не просто тренажерные залы и игровые комнаты, но и прачечные, мойки для автомобилей и другие сервисы, которые могут быть востребованы сотрудниками.

Предоставляйте возможности

Привлекайте ваших лучших менеджеров по продажам к решению важных бизнес-вопросов компании, которые могут входить в их компетенции. Оказывайте сотрудникам доверие, позволяйте им участвовать в формировании продуктовой линейки или, допустим, ценообразовании компании. Это действительно мотивирует.

В свое время мы совместно с топовыми продажниками увеличили планку минимального заказа. Это позволило менеджерам отсеивать мелкие проекты.

Прибыль, к нашему удивлению, не упала, а выросла. Таким образом освободилось время менеджера для закрытия более крупных и прибыльных проектов.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам. Компания LinkedIn, например, два раза в год проводит опросы своих сотрудников, чтобы узнать о том, как обстоят дела на проекте и в компании. Их голос нередко учитывают впоследствии. В нашем агентстве, прислушавшись к мнению отдела продаж, например, отказались от морально устаревших акций с громкоговорителями и сэндвич-панелями и перестали продавать дополнительные услуги без основных (так, например, пошив промоформы невыгоден в случае изготовления небольшого тиража или без участия промоперсонала).

Инициируйте конкуренцию

Пример заразителен. В команде обязательно должны быть сильные менеджеры, профессионалы с большим опытом за плечами, которые покажут компании, как нужно продавать с тем же потоком лидов и обращений. Вы удивитесь, так как вскоре все остальные подтянутся к их показателям. Именно так произошло у нас на самом старте.

Когда один из менеджеров начал делать до трети прибыли всего агентства, остальные подтянулись к его показателям в течение нескольких кварталов.

Вы также можете инициировать состязания в открытую. Исследование Frost and Sullivan показывает, что 80% компаний проводят среди своих сотрудников соревнования. И половина считает их крайне эффективным методом мотивации. В Hewlett-Packard процесс продаж превратили в увлекательную игру, где сотрудники, соревнуясь друг с другом, зарабатывают очки не только в зависимости от своих результатов, но и от результатов нескольких коллег, которых они выбирают сами.

Разговаривайте о целях

Если вы будете разбирать с ними эти цели, проводить параллели с тем, как именно деньги могут помочь им осуществить мечту, то вы привяжете человека к целям бизнеса и увидите, что работа тут же пойдет в гору.

Чем больше у продажника финансовых обязательств, тем легче его мотивировать. Практика показывает, что лучше других продают семейные люди с ипотекой и другими обязательствами, а также молодые люди, склонные к транжирству. И у тех, и у других есть мотивация зарабатывать больше, а значит, они могут достичь эффективных результатов.

Не мотивируйте только деньгами

Неэффективность часто бывает связана с банальной усталостью. Так, руководство компании EpiFinder тщательно контролирует сон, физическую активность и питание своих сотрудников. Если кто-то начинает работать неэффективно, его первым делом спрашивают, чего из этого ему не хватает. И предоставляют возможность дополнительно отдохнуть или сходить в ресторан.

Можно пытаться выжать сотрудников на максимум здесь и сейчас, но если вы планируете работать на длительную перспективу, то эта стратегия покажет себя неэффективной. Устраивайте специальные тренинги для работников, отправляйте менеджеров на различные конференции, бизнес-форумы и другие полезные мероприятия, посвященные продажам, помогайте людям морально, формируя команды по духу, темпераменту, поощряйте их хобби. Например, создайте корпоративную футбольную команду или установите стол для пинг-понга в офисе. В нашем агентстве по регламенту в рабочее время разрешено уходить на тренировки в фитнес-клуб, расположенный рядом, чтобы сотрудники имели возможность перезагрузиться в течение дня.

Не стоит мотивировать менеджеров по продажам лишней атрибутикой и подарками, которые им не нужны. Дарите то, что входит в круг их интересов: если менеджер любит путешествовать, лучшим подарком для него станут, например, авиабилеты.

Если ваш сотрудник является большим поклонником люксовых автомобилей — арендуйте для него Cadillac на целый день или несколько часов. Подойдите к выбору подарка тщательно, так как он может напрямую повлиять на рабочий настрой менеджера. Дэн Тайр, глава отдела продаж Hubspot, рассказывает, что предлагает сотрудникам самим выбрать себе мотивирующий подарок-бонус, ориентируясь на определенный бюджет.

Отдельно обратите внимание на культуру в компании, поведение менеджеров, помогите наладить их кулуарное общение. Любой член команды должен чувствовать заботу, знать, что компания вкладывает в него свои ресурсы, в том числе материальные. Лидерами в области мотивации кадров традиционно считаются техкомпании: они нередко бесплатно кормят своих работников, разрешают приходить в офис с животными, устраивают корпоративные фитнес-залы и вечеринки для сотрудников. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе, стимулируя его участников расти и развиваться, а офис делает тем местом, куда действительно хочется возвращаться.

Мотивация отдела продаж – один из наиболее часто встречающихся вопросов в нашей практике. Редко какой проект построения системы продаж обходится без корректировки системы мотивации менеджеров продаж. В этой статье мы рассмотрим вопрос создания максимально комфортной среды для продаж и ответим на вопрос: что делать руководителю продаж для ее создания.

Комфортная среда для продаж, в нашем понимании, – это та среда, которая способствует наиболее эффективной деятельности менеджера продаж: его ничего не отвлекает от продаж, он удовлетворен своей работой и нацелен на достижение результата.

За основу мы возьмем имеющуюся теорию о двух группах мотивационных факторов Фредерика Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Согласно теории мотивации Герцберга, на деятельность работника влияет две группы факторов – гигиенические и мотивирующие.

Двухфакторная теория мотивации— психологическая теория, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. По этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Факторы, удерживающие на работе, или Гигиенические факторы – это факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа.

Среди важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

административная политика компании,
условия труда,
величина заработной платы,
межличностные отношения с руководством, коллегами, подчинёнными,
наличие оплачиваемого полиса страхования,
уровень прямого контроля работы.

К основным мотиваторам можно отнести:

достижение,
признание заслуг,
ответственность,
возможности для карьерного роста,
успех,
интересное содержание деятельности,
наличие возможности расти профессионально.

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Гигиенические факторы

Формирование благоприятной среды в продажах начинается с определения и приведения в норму гигиенических факторов мотивации.

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости своей работой и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако если гигиенические факторы в норме, чувство неудовлетворённости можно предупредить. Но если какие-то гигиенические факторы будут выпадать, это станет причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у менеджеров продаж. А это будет отвлекать их от основной задачи.

Факторы, влияющие на создание благоприятной среды в отделе продаж

Перечислим гигиенические факторы мотивации, которые нужны для создания благоприятной среды в продажах:

1. Наличие инструментов продаж

Технология продаж, библиотека аргументов , учебные материалы, маркетинговые материалы для ведения продаж, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений.

Эти документы должны присутствовать в отделе продаж как действующие регламенты. Вся информация должна быть вовремя донесена до сотрудников, они должны пройти обучение на знание правил и потом аттестацию. Руководитель же в свою очередь должен поддерживать все документы в актуальном состоянии и вовремя информировать менеджеров об изменениях.

2. Правильное позиционирование отдела продаж в компании

Когда в компании все признают, что менеджер отдела продаж дает всем возможность зарабатывать, менеджер работает намного эффективнее. А вот когда продавцы сталкиваются с непониманием со стороны бухгалтерии, отдела логистики, финансовой службы или юристов, эффективность их работы снижается.

Этим гигиеническим фактором мотивации не стоит пренебрегать. Руководитель продаж должен способствовать эффективной работе между подразделениями, а также созданию положительного имиджа отдела продаж.

3. У сотрудников отдела продаж есть понятный план действий

Работа с клиентом не может выстраиваться хаотично, должен быть план действий. Руководитель коммерческой группы отвечает за то, чтобы каждый менеджер четко понимал какие шаги необходимо совершить, чтобы заработать.

4. Зоны ответственности четко разграничены

Каждый менеджер продаж должен знать, что относится к его части работы с клиентом, а что является ответственностью смежных служб. Также недопустимы ситуации рассогласования между менеджером, назначающим встречи и менеджером продаж или между менеджером продаж и сервисным специалистом. Кто должен подтвердить встречу? Кто должен ехать на установку программного обеспечения или привезти подписанный договор от клиента? В этих вопросах также должна быть полная прозрачность. Сотрудники, которые понимают правила игры, работают эффективнее.

5. Техническое обеспечение продаж

В отделе продаж работа менеджера с технической точки зрения также должна быть организована хорошо. У менеджеров не должно быть проблем с телефонией, с отправкой электронных писем, с внесением информации в CRM. Все менеджеры должны уметь пользоваться имеющимися инструментами продаж.

6. Качественная база потенциальных клиентов

К этому фактору относится качество лидов, в случае если менеджеры получают их извне – из колл-центра или с сайта. Заявки должны быть максимально качественными, квалифицироваться и только потом выдаваться в работу.

Качество таких заявок также влияет на эмоциональное состояние и общий уровень удовлетворенности менеджеров продаж.

Пример из жизни: Одного из лучших менеджеров департамента продаж отправляют на встречу к клиенту, информация о котором не была должным образом собрана, обработана и передана. В результате, менеджер приехал на встречу, на которой его не ждали и не поняли, зачем этот менеджер приехал. Очевидно, что некачественная информация относительно лида может привести не только к потере дорогостоящего времени сильного менеджера, но и к серьезному снижению его мотивации.

Невнимательность при передаче лида привела к серьезной демотивации ценного и лояльного специалиста. Руководитель должен следить и за этим фактором.

7. Прозрачная система мотивации

Один из гигиенических факторов мотивации – это своевременная оплата труда и справедливая система материальной мотивации. Мы сейчас не говорим о мотиваторах в виде специальных бонусов или премий отличившимся сотрудникам, мы говорим об адекватном вознаграждении за труд, которое сам менеджер может легко посчитать в любой момент. Задача руководителя отдела продаж на этапе адаптации сотрудника разъяснить ему схему начисления и убедиться, что он понял и согласен с ней. Оплата должна производиться честно и вовремя.

8. Наличие опций по условиям труда

Кому-то из продавцов нужен отпуск, кому-то – несколько дней отгула, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома. Каждую из таких возможностей менеджер продаж безусловно должен заслужить высоким результатом. Возможность корректировать свой формат работы существенно влияет на удовлетворенность менеджера продаж.

9. Лидерство и компетентность руководителя отдела продаж

Экспертность и статус руководителя должны приниматься всеми менеджерами. Это обеспечит понятную схему работы в отделе.

Мы знаем, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя.

Поэтому так важно, чтобы он был эффективным, имел необходимый набор знаний и компетенций.

Руководитель должен уметь управлять, а также сам хорошо продавать, разбираться в продукте и клиентах, знать конкурентов и быть лояльным к компании. Он должен сам быть профессионалом.

Помимо перечисленных гигиенических факторов в дальнейшем мы разберем и мотивирующие факторы. Часть из них уже представлена в нашей статье 7 инструментов нематериальной мотивации отдела продаж.

Проверьте свой отдел продаж на соответствие по каждому из факторов. Если вы выявите, что какие-то из факторов в вашем отделе находятся в неподобающем состоянии, срочно примите меры.

Как ни удивительно, но и в случае с продажниками дело может оказаться не в деньгах, не в величине премии или карьерных перспективах, а, например, в банальном внимании к менеджеру продаж со стороны его руководителя.

Читайте также: