Как сделать матрицу рисков
Обновлено: 05.07.2024
Задать вопросы и получить на них ответы, записаться на консультацию или обучение Вы можете любым удобным для Вас способом:
Время работы - с понедельника по пятницу, с 10.00 до 18.00
Очные консультации и занятия проходят в городе Ростове-на-Дону.
Представление информации о рисках: карта и матрица рисков
Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков в порядке убывания характеристик их важности.
Однако важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Очевидно, что риск, который в случае реализации несет большие потери, можно считать опасным и требующим управления. Но если вероятность наступления этого риска крайне мала, то им можно и пренебречь. Соответственно и наоборот: риск с небольшим потенциальным убытком, но реализующийся очень часто, в итоге приведет к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый идентифицированный риск необходимо с помощью двух его основных параметров: вероятности реализации и величины возможного ущерба.
Отметим, что хотя последствия реализации рисков бывают не только финансовыми, но и моральными, репутационными, сопровождающимися потерей жизни и здоровья и т.д., но в экономических ситуациях принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные. Это связано с тем, что в экономической деятельности именно такого рода потери имеют наибольшее значение, а также тем, что в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с определенной степенью условности, выразить в стоимостном выражении.
Таким образом, каждый идентифицированный риск в случае проведения его оценки будет характеризоваться двумя величинами: вероятностью его наступления и размером убытков. Перечень рисков можно составить, расположив риски в порядке убывания одной из величин, однако общепринятым является одновременное использование обоих показателей с построением так называемых карты или матрицы рисков.
В том случае, если обе величины – вероятность реализации риска и потенциальный ущерб – имеют количественное выражение, мы можем построить карту рисков.
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY), отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации (в денежных единицах). Пример карты рисков можно видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематичное изображение карты рисков
Как видно на рисунке, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Эти пары рисков можно сравнить и сказать, какой из них обладает более высоким уровнем (если за уровень риска принять пару вероятность/ущерб). Однако в отношении других рисков такое сравнение затруднительно. Так, риск 1 имеет меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Для того, чтобы определить, является риск приемлемым или нет, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску, или границу приемлемости риска (см. рис. 1). Она представляет собой кривую, так как риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, также как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью. Строится она на основании представлений о риск-аппетите организации, и отделяет область приемлемых рисков, то есть тех, которые организация принимает и управляет ими, от неприемлемых. Неприемлемые риски – это риски, от которых при невозможности управления ими таким образом, чтобы они в результате попали в область приемлемых рисков, организация отказывается. В зависимости от политики управления рисками и конкретной сущности рисков, от неприемлемых рисков можно отказываться и сразу, без выяснения возможностей управления ими.
Для повышения наглядности риски на карте, помимо номеров, могут обозначаться разными цветами в зависимости от их вида. Карта рисков должна обязательно снабжаться перечнем рисков.
Таким образом, карта рисков представляет собой очень наглядное и достаточно простое в построении изображение рисков предприятия или организации.
На основе этой информации строится матрица рисков – изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка имеет интерпретацию с точки зрения уровня риска. Наглядно пример матрицы рисков представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Матрица оценки рисков (пример) [1]
В матрице рисков также можно изобразить границу толерантности к рискам, однако чаще принято клетки таблицы окрашивать в разные цвета: зеленый – низкий риск, желтый – средний риск, красный – высокий риск (чем насыщеннее красный цвет, тем выше риск). Такой вариант изображения является более наглядным.
Также клеткам таблицы могут приписываться некоторые величины (см. табл. 1), отражающие уровень риска. На основе этих величин могут производиться вычисления, например, суммарного риска. Однако эти величины носят условный, произвольный характер, как и вычисления на их основе, и считать их статистическими характеристиками нельзя.
Качественные оценки вероятности и ущерба для каждого риска могут быть получены двумя способами.
В первом случае они могут быть определены из количественных оценок, то есть являться их упрощением. Например, политикой в отношении риск-менеджмента определено, что риск с вероятностью от 0 до 0,05 является крайне низким, от 0,05 до 0,1 – низким, от 0,1 до 0,4 – средним, от 0,4 до 0,7 – высоким и от 0,7 до 1 – крайне высоким. Имея оценки вероятностей реализации идентифицированных рисков мы можем превратить карту рисков в матрицу. Аналогично и с величиной потенциального ущерба. В этом случае построение матрицы рисков может являться хотя, возможно, и более наглядным, однако менее информативным способом представления информации о рисках, чем карта рисков.
Однако чаще матрица рисков строится тогда, когда получить количественные оценки рисков не представляется возможным. Например, нельзя оценить вероятность реализации рисков ни с помощью методов теории вероятностей, ни на основании данных соответствующей статистики. В таких случаях могут использоваться так называемые субъективные вероятности, либо экспертные оценки, либо просто результаты обработки риск-интервью о том, как часто реализуются (или могут реализовываться) те или иные риски по мнению опрашиваемых лиц. Очевидно, что более достоверными в данном случае будут оценки, полученные в качественном, а не в количественном виде. В таких ситуациях использование матрицы рисков является не только наглядным и удобным, но и достаточно достоверным (в случае соблюдения правил получения качественных оценок) способом представления информации о рисках предприятия или организации.
Таким образом, карта и матрица рисков представляют собой, по сути, один и тот же способ представления информации о рисках, отличаясь друг от друга типом оценок характеристик риска.
Литература
1. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.
К примеру я ничего такого заумного не делаю: придумал сам формочку - сейчас пытаюсь внедрять по подразделениям. Будем двигаться от простого к сложному.
Вот мои графы в этой табличке:
3.1 А - требующие немедленного решения (красный сегмент);
3.2 В - представляющие опасность в ближайшей перспективе (желтый сегмент);
3.3 С - не представляющих серьезной опасности (зеленый сегмент).
4.1 Охрана окружающей среды.
4.2 Охрана труда.
4.3 Промышленная безопасность.
4.4 Гражданская оборона и чрезвычайные ситуации.
4.5 Пожарная безопасность.
4.6 Деловая репутация.
4.7 Информационная безопасность.
4.8 Управление персоналом.
4.9 Промышленная санитария.
4.10 Управление бизнес-процессами (заключение договоров, несвоевременность передачи информации).
4.11 Общая безопасность (вопросы, связанные с сохранностью материальных ценностей, недостаточностью средств связи, малочисленность охраны и т.п.).
6.1 А - более 50.000 руб. (красный сегмент);
6.2 В - менее 50.000 руб. (желтый сегмент);
6.3 С - не требуют затрат (зеленый сегмент).
Данная графа является информационной для кратко-, средне- и долгосрочного планирования затрат на соответствующие мероприятия.
8. В графе стоимость решения указывается окончательно сформированная по результатам тендера или по результатам оперативного решения руководства стоимость мероприятия по устранению выявленного риска.
9.1 1 - определен впервые (серый сегмент);
9.2 А - риск повторяется систематически без устранения (красный сегмент);
9.3 В - риск устраняется после напоминаний, перед плановыми проверками (желтый сегмент);
9.4 С - риск эпизодически повторяется при осуществлении контроля над ним (зеленый сегмент);
9.5 D - повторямость риска исключена полностью (синий сегмент).
Это лишь один из 1000 вариантов - как управлять рисками. Есть намного круче, но видимо не для русских МОЗГОВ.
Визуальные шаблоны для выявления и оценки рисков совместно с командами и заинтересованными сторонами
- Быстро визуализируйте данные оценки риска с помощью готовых шаблонов
- Сотрудничество в режиме онлайн с командами и заинтересованными сторонами по оценке рисков
- Создавайте более изобретательные диаграммы, добавляя ссылки на необходимые документы
Больше шаблонов и примеров матрицы рисков
Матрица рисков 3х3
5х5 Шаблон матрицы риска
Шаблон матрицы риска
Шаблон плана действий в чрезвычайных ситуациях
План действий в чрезвычайных ситуациях Пример
Круто помогает тебе сделать это с
Поделитесь с другими членами вашей команды для сотрудничества в режиме реального времени и группового редактирования
Экспортируйте диаграммы в формате PNG, SVG или JPEG для публикации или встраивания в документы, презентации и т.д.
Руководство и передовая практика
'Матрица рисков' - это инструмент управления проектами, который используется для оценки рисков. Он помогает оценить риски с точки зрения вероятности и вероятности, а также серьезности риска. Она также известна как матрица вероятности и влияния
В этой статье мы сравним матрицу последствий и вероятностей и метод Файна-Кинни. Поскольку сегодня именно эти два метода (или вариации на их основе) наиболее широко используются и вызывают вопросы относительно применимости.
Описание методов
Оценка уровня риска методом Матрицы последствий и вероятностей (тепловая карта)
В основе метода лежит утверждение, что риск это сочетание тяжести последствий и вероятности наступления негативного события. Для оценки, как правило, используют шаг из пяти уровней возможных последствий и пяти уровней возникновения вероятности. Их произведение определяет уровень риска.
Получается, что чем выше вероятность события и его тяжесть, тем выше уровень риска.
Внутри матрицы мы можем выделить области, которые помогут нам определить отношение к риску пропорционально его значимости.
Оценка уровня риска методом Файна-Кинни
Отличие этого метода от описанного выше, это наличие еще одной оси, учитывающей частотность события или подверженность. Иными словами, как часто работник подвергается опасности.
Произведение баллов соответствующих вероятности, частотности и тяжести события будет определять итоговый уровень риска.
Теперь, когда мы кратко познакомились с обоими методами, давайте посчитаем две разные ситуации разными способами.
Пример расчета уровня риска
Пример 1. Для проверки показаний приборов учета работнику необходимо 1 раз в месяц двигаться по техническому коридору, где имеются очень серьезные дефекты напольного покрытия. Оценим риск падения работника.
Метод Файна-Кинни:
Тяжесть – 3 (Случаи временной нетрудоспособности)
Вероятность – 10 (Ожидаемо это случится)
Частотность – 1 (Редко – до 11 раз в год)
Матрица последствий и вероятностей:
Тяжесть – 3 (Умеренная)
Вероятность – 4 (часто)
Пример 2. Рабочее место бухгалтера оборудовано ПЭВМ. Электросеть находится в идеальном состоянии и не требует ремонта. Бухгалтер проводит за компьютером весь рабочий день. Оценим риск удара электрическим током (косвенный контакт).
Метод Файна-Кинни:
Тяжесть – 15 (Очень тяжелая, один смертельный случай)
Вероятность – 0,2 (Почти невозможно)
Частотность – 10 (Постоянно - чаще 1 раза в день или более 50% времени смены)
Матрица последствий и вероятностей:
Тяжесть – 5 (Катастрофическая)
Вероятность – 1 (Пренебрежимо малая)
Выводы о применимости методов
Давайте проанализируем риски и полученные результаты.
В первом примере необходимо провести работы по ремонту напольного покрытия. Во втором примере необходимо поддерживать имеющийся уровень безопасности. Следовательно уровень риска в первом примере, где отсутствуют необходимые меры управления должен быть выше, чем во втором примере.
Как видно из расчета, это условие соблюдается при использовании матрицы последствий и вероятностей, но нарушается в методе Файна-Кинни.
Следует вспомнить, что мы делаем оценку профессионального риска не ради получения цифры, а ради получения плана мероприятий по разработке мер по снижению риска до приемлемого уровня. Нам будет крайне неудобно анализировать итоговые результаты и планировать меры управления, если риск, где дополнительные мероприятия не требуются, будет иметь уровень выше, чем тот, где необходимы дополнительные действия (в нашем примере ремонт напольного покрытия).
Причина, по которой мы получили более высокий риск на рабочем месте бухгалтера при оценке методом Файна-Кинни, кроется в высокой тяжести и максимальной частотности данной конкретной опасности. Если бы мы сравнивали одинаковые опасности, а еще лучше оценивали опасности в рамках одного технологического процесса, то мы получили бы вполне приемлемый результат.
Все это позволяет говорить о том, что матричный способ оценки рисков является более простым и, как следствие, более универсальным методом, дающим приемлемый результат относительно поставленной задачи.
Метод Файна-Кинни может эффективно использоваться только с серьезными ограничениями, неоправданно усложняющими всю систему оценки рисков.
И напоследок еще один факт на чашу весов матрицы последствий и вероятностей. Именно этот метод указан в качестве способа оценки уровня риска в стандарте ГОСТ Р 58771-2019 Менеджмент риска. Технологии оценки риска. (IEC 31010:2019). В то время как метод Файна-Кинни там не упоминается.
Читайте также: