Как сделать корпоративный университет
Обновлено: 03.07.2024
Хочу поделиться опытом создания системы дистанционного обучения сотрудников и развития корпоративного университета в компании, где я проработала более 6-ти лет. Это группа компаний с разветвленной сетью территориально удаленных филиалов, занимается производством и продажей пищевых ингредиентов во все промышленные отрасли: молочная, кондитерская, хлебопекарная, мясная и т.д. Численность персонала – более 1000 человек.
История корпоративного университета
В компании корпоративный университет существует уже более 10 лет. Его открытие полностью лежало на плечах директора по персоналу. Изначально корпоративный университет создавался и работал под задачи очного обучения: в основном организовывались тренинги и семинары, а также непродолжительные бизнес-сессии.
Для проведения тренингов и бизнес-сессий приглашались известные профессиональные тренеры (особенно, почему-то, сотрудники полюбили участвовать в тренингах, когда программу вел зарубежный тренер). Тренинги проводились на различные темы, я думаю, что каждая компания, заинтересованная в развитии своих сотрудников, проводит такие тренинги как: развитие лидерского потенциала, развитие эмоционального интеллекта, коммуникативные тренинги, тренинги, направленные на развитие менеджерских навыков, а также тренинги, раскрывающие секреты продаж и т.д.
Семинары же (обычно это были технологические (отраслевые) семинары) организовывались и проводились силами работающих в компании сотрудников. В качестве лекторов приглашались наши же технологи, так как в компании работали и работают по сей день одни из лучших технологов в своих отраслях. Все они публикуются в отраслевых журналах, их часто приглашают в качестве экспертов или выступающих на общероссийские и международные конференции. Также отраслевые семинары организовывались и для клиентов компании – это, кстати, одно из главных преимуществ при работе с компанией и выборе ее в качестве поставщика: компания оказывает не только информационно-консультационную, но и практическо-технологическую поддержку своим клиентам. В последующем такая поддержка вылилась в отдельную мощную программу при работе с клиентами, но это другая тема.
Время перемен или переход от очного обучения к дистанционному
Время моего прихода в компанию совпало со временем изменений, которые должны были произойти с корпоративным университетом, чтобы он не просто остался столь же востребованным как раньше, но и стал более содержательным и полезным для компании, а в экономическом плане более выгодным. После нескольких месяцев моей работы в качестве менеджера по персоналу, в компании возникла потребность сократить расходы на обучении: нужно было создать что-то новое, что позволило бы компании значительно экономить на обучении – естественно, не теряя его качества. В воздухе уже витала потребность перехода от очного обучения к дистанционному. Отмечу, что наличие корпоративного университета в компании, несомненно, является большим преимуществом, но поддержание его качественного функционирования – дело довольно затратное.
Направленность обучающих курсов
Первый вид – курсы, подробно описывающие каждый ингредиент (например, краситель, подсластитель, стабилизатор и т.д.) ассортимента компании. Изучив данный курс, менеджер знал всю информацию: определение продукта, его назначение, его функциональные свойства, как выглядит продукт (вкус, цвет, запах), особенности его применения, меры предосторожности при использовании данного продукта.
Второй вид – курсы с подробным описанием технологического процесса производства готового продукта клиента (ряженка, сырокопченые колбасы, фруктовое мороженое и т.д). Войдя в такой курс, менеджер получал представление об аппаратуре и производственном оборудовании, а также знал, на какой стадии технологического процесса вносятся наши ингредиенты.
Третий вид – курсы, рассказывающие о новинках, новых ингредиентах, разработанных компанией. С помощью данных курсов все сотрудники могли отслеживать изменения в ассортименте компании и своевременно получать информацию о новшествах.
Трудности внедрения корпоративного университета
Конечно же, внедрение дистанционной системы обучения в рабочую жизнь сотрудников не обошлось без трудностей. Самым сложным во внедрении дистанционного обучения было выстроить логику курсов, чтобы они были написаны простым и понятным языком, чтобы их мог прочитать любой менеджер, даже тот, у которого нет технологического образования, а главное – сделать так, чтобы сотрудники получили реальную пользу, пройдя обучающий курс. Нам нужно было добиться, чтобы сотрудники начали заходить в систему дистанционного обучения не по принуждению, а по собственной инициативе.
В это время сотрудник мог полностью посвятить себя изучению ингредиентов, ознакомиться с новинками. Ход обучения контролировали технологи. Мы даже сделали микс очного и дистанционного обучения по отделам. В выбранный час минут пятнадцать технолог рассказывал какой-нибудь обучающий материал, далее менеджеры минут тридцать самостоятельно изучали информацию по данной теме в обучающей системе, а если у них возникали вопросы, то они могли обратиться с ними к технологу. В оставшиеся 15 минут все сотрудники должны были пройти короткий тест (10-15 вопросов) по изученной теме. Тест заранее внедрялся на сайт обучения – для этого технологи писали ежемесячный план обучения, в котором были указаны темы и написаны тесты. Потом тесты к определенному дню размещались в корпоративном университете.
И еще одна сложность: для того, чтобы система дистанционного обучения была востребована и постоянно использовалась в работе, должны сотрудничать абсолютно все члены команды, отвечающие за процесс обучения в компании и, прежде всего, линейные руководители, и отдел персонала, и технолог. А чтобы материал, размещенный в дистанционной системе, был всегда актуален, ответственные за его разработку люди должны функционировать как часы: тот отдел, который выпустил новинку, должен своевременно подготовить материал и передать его тому сотруднику, который отвечает за размещение материала в системе дистанционного обучения, чтобы он оперативно его внедрил. Для этого нами был создан регламент: кому и сколько давалось времени, и счет шел не на дни, а на часы. И все эти энергозатраты – только для того, чтобы информация была действительно новой и актуальной.
Проверка эффективности системы дистанционного обучения
Любое обучение, которое проводится в компании должно быть действенным и эффективным. За контроль эффективности системы дистанционного обучения отвечал отдел персонала. Отслеживалась эффективность в основном срезом статистики – как часто сотрудники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются наибольшей популярностью и какой балл набирают сотрудники при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались такие, чтобы ответы на них можно было найти только в материалах обучающих курсов.
По запросу руководства компании мной делалась различная аналитика на основании результатов тестов. Например, выявляли зависимость между тем, как сотрудник учится и какой балл набрал за тест, и объемом его продаж. И действительно получили результат, что чем лучше человек знает обучающий материал, тем лучше он продает. Но были и такие уникумы, которые слабо знали технологические характеристики ингредиентов и соответственно неудовлетворительно отвечали на тест, а объем продаж был у них высокий. Но это, к счастью, исключение, которое только подтверждает правило. А вот людей, которые хорошо знали продукцию компании, а продавали ее плохо, выявлено не было.
В заключение могу сказать, что внедрение системы дистанционного обучения дало возможность каждому из сотрудников обучаться в свое свободное время – то есть, когда появлялась свободная минутка, он заходил на этот сайт и повышал свой уровень знаний. Кроме того, это также позволило существенно сократить расходы на обучение.
ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2021
Узнайте, когда делать переходные проводки по новым ФСБУ, чтобы они не попали в отчетность за 2021 год.
Только 4 февраля пошаговый разбор заполнения годового отчета с учетом новых ФСБУ на большом вебинаре с одним из лучших спикеров по бухучету, аудитором, главным методологом ГК Energy Consulting А. Рабиновичем.
Курсы, тренинги, известные коучи, вебинары и собственный корпоративный университет. Вариантов обучить персонал сегодня превеликое множество. Вот только результат и вовлечение сотрудников в процесс, к сожалению, не гарантирован. Информация по разным причинам может не дойти до всех, а если и дойдёт, то насколько эффективно?
Курсы, тренинги, известные коучи, вебинары и собственный корпоративный университет. Вариантов обучить персонал сегодня превеликое множество. Вот только результат и вовлечение сотрудников в процесс, к сожалению, не гарантирован. Информация по разным причинам может не дойти до всех, а если и дойдёт, то насколько эффективно?
В чем боль вопроса
По статистике только 20% покупателей онлайн-курсов проходят его до конца. Традиционные причины: не хватает терпения, желания, времени, мотивации.
Что касается корпоративного обучения, то ситуация выглядит благоприятным образом в отношении руководителей, топ-менеджеров, офисного персонала. Как раз для них и придуманы те самые корпоративные университеты, вебинары, рассылки и коучи.
А как насчет линейного персонала — тех, кто всегда в полях, — продавцов, курьеров, водителей, аптекарей?
Линейному персоналу скорее посоветуют повысить квалификацию самостоятельно, а не предложат привлекательную и результативную схему обучения. В лучшем случае соберут раз в год на корпоративный тренинг и разом выдадут весь массив информации. Или обучение полностью ляжет на прямого руководителя.
Что мы сделали и для кого
Мобильная обучающая платформа может быть интересна, например, компаниям-производителям с разветвлённой сетью партнёров и точек сбыта продукции. У подобных предприятий есть колл-центры и торговые представители, которые в первую очередь должны обладать исчерпывающей информацией о нововведениях и в целом возможностях компании.
Корпоративный университет (corporate university) — это образовательное подразделение, призванное поддерживать стратегическое развитие компании и быть катализатором ее обновления через обучение руководителей и других сотрудников, а также создание, накопление и распространение передовых знаний внутри организации.
Главная цель корпоративного университета состоит в повышении конкурентоспособности материнской компании посредством формирования и усиления ее уникального человеческого капитала и ее организационной способности расти и меняться в соответствии с общим темпом изменений в бизнес-среде. Инвестиции в корпоративный университет являются стратегическим проектом компании по созданию нематериального актива (инфраструктура корпоративного университета в этом смысле вторична), который нельзя купить на рынке. Он призван стать источником ее устойчивых (крайне сложных для копирования) конкурентных преимуществ: глубоко кастомизированной системы обучения и развития сотрудников, управления знаниями и внедрения корпоративной культуры. Корпоративные университеты отличаются от традиционных вузов синтезом обучения и практической работы по решению бизнес-задач конкретных компаний, а от традиционных корпоративных учебных (тренинговых) центров — системным подходом к развитию талантов для решения стратегических задач компании и внутренней экспертизы передовых концепций и методов обучения.
Синонимичные термины
Такие подразделения могут по-разному именоваться в рамках разных компаний:
Факторы роста числа корпоративных университетов в современном мире
Сегодня в мире насчитывается более 4000 корпоративных университетов 1 . Первые корпоративные учебные центры как прообразы современных корпоративных университетов возникли в США в 1950-х. Взрывной рост числа корпоративных университетов произошел в 1990–2000-х: в США оно увеличилось с 40 в середине 1980-х до 400 в начале 1990-х и более чем двух тысяч в 2000 году, а в Европе, где корпоративные университеты стали появляться с начала 1970-х, их распространение активно началось в 1990-е, и к 2001 году их было здесь уже не менее 100. В настоящее время практически все участники рейтинга Fortune 500 имеют развитые корпоративные университеты.
Уже в 1990-е ведущие компании во всех экономически развитых регионах мира осознали ключевую роль человеческого капитала в создании устойчивых конкурентных преимуществ в развивающейся экономике знаний. Другим фактором роста числа корпоративных университетов оказалась неспособность традиционных вузов поспевать за ускоряющимся изменением рынка труда и требованиями компаний к практическим навыкам выпускников. Наконец, стимулом к созданию корпоративных университетов стали корпоративные стратегии глобализации и, в частности, феномен ведущих компаний стран БРИКС, сделавших своим приоритетом глобальную конкурентоспособность и создание адекватных ей систем обучения персонала (примеры: Huawei, Infosys, Banco do Brasil, Сбербанк).
Классификации корпоративных университетов
1. По организационно-правовой форме
► Структурное подразделение компании (как правило, в рамках функции HR или прямого подчинения CEO).
► Дочернее общество (в России, как правило, в статусе автономной некоммерческой организации; например, Корпоративный университет Росатома, Роскосмоса, Сбербанка).
2. По целевой аудитории
► Для всех сотрудников компании.
► Для управленческих кадров (как вариант — только для высшего и среднего менеджмента).
3. По портфелю программ
4. По инфраструктуре
От нескольких помещений в одном из офисов компании до полноценного университетского кампуса с аудиториями, конференц-залами, гостиничным и спортивными комплексами.
Множество комбинаций функциональных цифровых платформ для корпоративного обучения (виртуальные школы, образовательные порталы, социальные медиа и т. п.).
Два важных сопутствующих термина для современной концепции корпоративного университета
Директор по обучению (chief learning oicer, CLO) — ключевой руководитель функции обучения в современных компаниях, как правило, в статусе (старшего) вице-президента. Это типичный пример позиции, которая вводится в организациях, считающих развитие талантов сотрудников своим стратегическим приоритетом. Уместна аналогия с должностью CIO (chief information oicer), которая получила быстрое распространение в ведущих компаниях мира в 1990-е вследствие осознания ими стратегической роли информационных технологий и систем для получения конкурентных преимуществ в наступившей информационной эпохе. Считается, что Дж. Уэлч, назначив в 1990-е С. Керра (S. Kerr) своим CLO, сделал GE первой компанией, которая ввела такую высшую управленческую позицию.
К началу 2000-х годов она стала общепринятой, и в 2003 году в США начал издаваться журнал Chief Learning Oicer (CLO), который сейчас является самым авторитетным периодическим изданием в мире профессионалов L&D и проводит престижные глобальные конкурсы Learning Elite и Learning in Practice Awards.
Изменения Корпоративных университетов с внедрением цифровых технологий
Пример фокуса новой миссии
Корпоративный университет 2.0 — один из ключевых двигателей цифровой трансформации Сбербанка.
Поставщик образовательных услуг
Катализатор развития нового поколения руководителей
Модерирование контента, включая его разработку
Приоритет контента мирового класса
Приоритет кастомизации программ под потребности клиентов
Сочетание очного и дистанционного обучения
Сочетание формального и неформального обучения (социального, коллаборативного)
Юрий Шиляев — организатор и экс-руководитель корпоративного университета Wargaming, разработчика World of Tanks. Компания — один из крупнейших мировых издателей игр с аудиторей 130 миллионов пользователей.
Юрий рассказывает о создании корпоративного вуза и подходах к образованию, которые выгодны бизнесу.
О создании корпоративного университета
Мировые компании создают собственные закрытые вузы с 1970–80-х годов. Первые учебные заведения появились в компаниях Disney, Toyota, Motorola, Nissan. Тогда их бизнес стремительно рос, новый штат нуждался в обучении.
Аналогичная задача в 2013 году встала перед минским офисом Wargaming. Штат в 800 сотрудников быстро расширялся — сейчас в минском офисе компании работает две тысячи человек.
В офис приходили новые люди с разным опытом и навыками. Отделы жили своей жизнью. Были запросы, которые они не могли сформулировать и решить сообща.
Когда меня пригласили на работу в Wargaming, была поставлена задача: создать систему обучения, выровнять и сформировать управленческую культуру в компании.
По данным показателей доходности я определил, что на тысячу сотрудников требуется 4–5 специалистов по обучению. То есть на офис из 200 человек нужен один специалист.
Нет четких правил организации корпоративного университета. Это не учебное заведение с аккредитацией. Главное здесь — решать задачи компании. Чтобы сделать свой вуз при Wargaming, мы пользовались наработками и рекомендациями крупных мировых брендов.
Например, внедрили практику action learning. Это формат организации групповой работы. Его задача — собрать менеджеров для обсуждения актуальных проблем и проектов и сообща найти решение.
Формат используется уже полвека, получил много разных названий, но мало где применяется. Однако в Wargaming University это уже полноценная часть ряда образовательных программ.
В 2015 году мы начали готовить внутренних тренеров в компании.
Сотрудники учатся быть тренерами, готовят свои учебные программы или получают сертификаты для преподавания международных программ.
Всем хорошо — эксперты делятся опытом, а их коллеги обучаются через лекции и тренинги.
О форматах обучения
Формат зависит от задачи, которую ставит компания, и от природы знаний/навыков, которые требуется передать.
Задачи компании я делю на три вида:
Развитие общих навыков, которые нужны всем сотрудникам: английский, самоорганизация, бизнес-коммуникация.
Решение функциональных задач. Здесь у всех по-разному: программистам — программирование, архитектура, алгоритмика; видеоинженерам — прикладное ПО для монтажа и т. п.
Корпоративный заказ — решает общую для бизнеса проблему. Например, сотрудники не умеют экономить бюджеты. Значит, их нужно учить экономии.
Природа знаний/навыков — здесь еще проще:
Электронный курс — если нам надо научить прикладному ПО, правилам в компании и т. п.
Очное обучение — там, где требуются навыки коммуникации: презентация, разговор с сотрудником, другие управленческие навыки.
В курсе для тренеров мы даем около 20 различных методов обучения сотрудников.
После определения задачи выстраивается учебный процесс. Нужно, чтобы люди либо изменили поведение, либо приобрели конкретный навык.
Сотрудники Wargaming в среднем в год проходят 60 часов обучения, из которых 35–40 — тренинги и лекции, остальное — английский и другие форматы. Это много.
Международные компании, по статистике, тратят на обучение 20–25 часов, в странах СНГ на человека приходится 8 часов.
Об организации учебного процесса
В Wargaming University преподают различные курсы. Каждый может получить необходимые знания для профессионального роста: от тайм-менеджмента до бизнес-статистики, программирования и гейм-дизайна.
Но есть два приоритетных направления: лидерские программы для менеджеров и английский.
Лекция топ-менеджеров Wargaming в Технологическом университете Кипра
Wargaming — международная компания с 15 офисами по всему миру, штаб-квартирой на Кипре и крупными центрами разработок в Минске, Киеве и Санкт-Петербурге. Есть офисы в Сиэтле, Чикаго, Балтиморе и Сиднее.
Для сотрудников важно знать английский, потому что их могут объединить в международные команды. Нужно, чтобы не было языкового барьера. Это касается и культурных различий.
Английскому обучают штатные преподаватели. Программа разработана для людей с любым уровнем владения языком, под нее созданы тесты. Мы выделили KPI работы университета — переход на новый уровень. Если 80% студентов переходят — это бизнес-результат.
Менеджменту и лидерству обучают привлеченные тренеры. Преподаватели извне часто приносят новые идеи и свежий взгляд на вещи. Менеджерские программы запускаются регулярно: как только сотрудник стал руководителем, он попадает в программу развития.
В Wargaming University на курсах английского занимается 400–450 человек.
Чтобы обеспечить образовательный процесс для такого количества людей, нельзя ютиться в переговорках. Хотя изначально так и было.
Когда мы в начале 2014 года переезжали в новое здание, для университета выделили отдельное помещение. Четыре класса, комнаты для сотрудников, библиотека и 1000 книг современной литературы.
Обучение проходит как в рабочее, так и в нерабочее время. Отрабатывать время на курсах или нет — вопрос индивидуальный и зависит от руководителя отдела.
Как измерить обучаемость
Некоторые навыки сложно измерить. Когда человека нужно научить быстро печатать на компьютере, проверить результат легко: следует измерить скорость печати и количество ошибок. Механические навыки измерить несложно.
Чтобы оценить поведение, приходится организовывать так называемый центр оценки (ассессмент-центр). Это похоже на игру или инсценировку: сотруднику дают задачу, а 1–2 наблюдателя смотрят и собирают информацию, как он себя ведет и что делает.
Потом информация сводится вместе, анализируется и дается оценка развитию компетенций. Так исследуется качество принятия решений, переговоров, работы с информацией.
У метода есть существенная проблема: он дорогой и требует времени. По моим расчетам, если проверка через ассессмент-центр обойдется дороже, чем 20% от стоимости обучения, никто ее не заказывает. Это дорого, поэтому непопулярно.
Бизнес-подход к обучению
Однажды я взял шесть учебников по статистике. Каждый из них закрыл на 4–5 странице. Начиналось хорошо — давались аналогии, примеры из повседневной жизни.
Но через несколько страниц авторы переходили на сухой математический язык, даже не напоминая читателю термины. Как можно понять такое: пусть у нас есть два множества A и B, при этом A ⊂ B?
Математиков волновали только их знания, а не то, как мне их использовать.
Бизнес не мыслит учебными предметами: ни математикой, ни физикой, ни статистикой. Сотрудников нужно учить решать задачи.
У нас есть вагон данных, из которых требуется выяснить, как на ту или иную инициативу реагируют наши клиенты. Да, для этого нужно применить бизнес-статистику, в которой полно сложных терминов.
Но перед человеком стоит конкретная задача, которую он сможет решить, только если понимает четкий физический смысл всех этих терминов и понятий.
Мы, например, в математике изучаем объем, учимся его измерять. Многие не пробовали применить это в жизни, хотя в этом, казалось бы, и есть смысл развития практического навыка.
Школа часто дает знания, никак не связывая их с реальностью.
Правда, в школьной системе некоторых стран постепенно начинают применять знания на практике. Например, уроки на природе.
С учениками беседуют об окружающем мире, рассказывают про климат, биологию. Могут поставить задачу: вычислить объем произрастающего леса.
Для этого нужно подумать, как вычислить плотность деревьев и объем каждого дерева с помощью высоты. Соответственно, понять, как это сделать по длине тени, вспомнить геометрию, астрономию, чтобы узнать угол положения солнца и т. д.
Для решения прикладной задачи нужны комплексные знания. Принцип бизнес-обучения — создать учебный процесс и развивать сотрудников, чтобы компания достигала поставленных целей.
Читайте также: