Как сделать карту процесса росатом ответы

Добавил пользователь Дмитрий К.
Обновлено: 05.10.2024

Карта потока создания ценности в бережливом производстве

Карта потока создания ценности в бережливом производстве — это графическое представление всех действий или операций, необходимых чтобы провести продукт через основные потоки операций, начиная от разработки продукции и до выпуска готовой продукции и передачи ее заказчику. По сути карта потока создания ценности представляет собой подробное описание бизнес-процессов и процессов производства, включая передвижение всех материалов, технологические процессы, перемещения операторов и т.д. Как правило, составление карты потока создания ценности происходит от потребителя продукции до поставщика сырья, то есть в обратном порядке.

Добавленная ценность — это действия, которые создают стоимость продукта. Например, процесс обработки деталей станком добавляет ценность. Но подготовка оператором станка к работе (включение, прогрев, проверка, заполнение документации и т.д.) — это действия и время, не добавляющие ценность продукции.

Преимущества карт потока ценностей

1. Карта потока создания ценности помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как механическая обработка или штамповка, а увидеть весь процесс в целом.
2. Карты позволяют увидеть основные потери производства и что важно, обнаружить причины возникновения этих потерь.
3. Карта потока создания ценности — основа для внедрения улучшений. Она является базовым полотном для внедрения бережливого производства.
4. Карта позволяет связать информационные и материальные потоки, что облегчает управление процессами.
5. Построения карты потока создания ценности — самый мощный инструмент для того, чтобы построить идеальный поток .

Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания ценности всей системы. Прежде чем взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.

Построение карты потока создания ценности

Построение карты потока создания ценности базируется на двух основных этапах. Сначала строится карта текущего состояния процесса. На базе текущей карты проводится анализ процессов, проводится поиск и обнаружение потерь или действий, не добавляющих ценность и составляется карта идеального потока создания ценности, а также список мероприятий, необходимых для достижения такого потока.

Конечно же избавиться от всех действий, не добавляющих ценность попросту невозможно. Мы не может исключить тот факт, что оператор должен подготовить оборудование или определенную документацию к работе, или исключить контроль качества между операциями. Однако здесь основное внимание нацелено именно на время, затрачиваемое на такие операции — основной упор делается на поиск возможностей для сокращения времени, затрачиваемого на действия, не добавляющие ценность.

Карта текущего потока процесса

Для построения карты текущего потока и состояния процесса необходимо выбрать семейство продуктов, для которых строится поток. Также не рекомендуется начинать построение карты в рамках дивизиона, начните с одного цеха, где поставщиком сырья будет являться предыдущий цех, а потребителем — последующий этап. Для описания последовательности материальных и информационных потоков помогает стандартизация, то есть технологическая документация или рабочие инструкции. По сути в карте описывается все, что происходит, то есть вся последовательность действий. Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости.

Ниже на рисунке представлены основные символы, используемые для карт потока ценности. Однако, вы можете использовать любые другие символы. Например, Тойота для обозначения процесса использовала прямоугольники, для отражения последовательности процессов использовались стрелки, а для излишков материала (или других выявленных потерь) использовались гробы.

План построения карты текущего состояния

1. Определить семейство продуктов (или границы построения карты — какой производственный процесс или цех).
2. Определить, кто является потребителем процесса.
3. Определить основные процессы в рамках описываемого цеха. Как правило, они обозначаются квадратиками (или прямоугольниками). Установить между ними последовательность с помощью стрелок.
4. Под каждый прямоугольником составить таблицу параметров процесса. Основная информация параметров процесса:
   • время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
   • время переналадки оборудования (в случае переключения производства с одного продукта на другой);
   • количество операторов на процессе;
   • доступное рабочее время на процессе (включается информация о времени подготовке оборудования к работе, технологические перерывы, уборка и т.д.);
   • доступность оборудования.

Пример карты текущего состояния процесса

При составлении карты текущего состояния очень важно оценивать процессы с точки зрения будущего состояния, то есть понять, какие препятствия стоят для достижения поставленных целей. Для понимания поставленных целей, ниже перечислены характеристики, типичные для бережливого потока создания ценности:

1. Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителей. То есть в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?
2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.
3. Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов .
4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений (информация про петли дана ниже).
5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
6. Осведомленность о требованиях потребителя ( “голос клиента” ). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять: требуемый ритм работы ( время такта ), требуемый объем (количество), требуемый ассортимент, требуемую последовательность изготовления.
7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций.

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности (Val­ue Stream Mapp­ping, VSM) — это процесс разработки карты потока создания ценности, использующий различные аналитические инструменты, позволяющие выполнить следующие задачи:

• Визуально задокументировать процесс, включая ключевые данные карты потока создания ценности;
• Представить базовые основ процесса для понимания текущих проблем (переделы, задержки, низкая производительность и т.д.) и возможностей для улучшения процесса;
• Позволяет оценить текущее состояние процессов и задокументировать “будущее” состояние процессов;
• Позволяет командам быстро обнаружить возможности для улучшения процесса и определить коренные причины проблем;
• Картирование потока позволяет команде визуально представить, как должен работать процесс после внедрения возможных улучшений и сокращения потерь;
• Провести анализ добавления/не добавления ценности процессов.

Картирование потока создания ценности — это по сути инструмент составления карты будущего состояния процессов с предварительным анализом. То есть текущая карта потока создания ценности анализируется с точки зрения бережливого производства, фиксируются все выявленные потери или действия не добавляющие ценность. В карте будущего состояния уже формируется производство с минимизацией потерь и параллельно формируется план действий по устранению этих потерь. Цель формирования карты будущего потока — создать цепочку процессов, в которой индивидуальные процессы связаны с их потребителем либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям и только тогда, когда нужно потребителям. Пример карты будущего состояния представлен на рисунке.

Картирование потока создания ценности пример

Рисунок из книги: Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы.

Картирование потока создания ценности используется в подходе DMAIC непосредственно для разработки этапа Mea­sure, то есть этот инструмент является частью концепции SixSig­ma и использует уже более сложные инструменты для анализа данных. Далее приведены инструменты картирования, предлагаемые к использованию именно концепцией SixSigma.

Картирование инструменты

1. Диаграмма SIPOC - это диаграмма используется для идентификации базовых элементов процесса, таких как границы процесса, входные и выходные данные процесса, а также поставщиков и заказчиков процесса.
2. Swim lane диаграммы — наиболее полезна когда в исследуемом процессе участвует три и более функции, когда много итераций между функциями и эффективна для отражения циклов доработок или переделов. Данная диаграмма является базовым инструментом для понимания алгоритма работы процесса и взаимосвязей внутри процесса.
3. Карта потока создания ценности — это карта процесса с нанесенными на нее ключевыми данными (время для подготовки оборудования, производительность в минутах и единицах продукции, доля дефектов, холостое время и т.д.). Этот инструмент является основой бережливого производства, позволяющий увеличить производительность и эффективность процессов, а также избавиться от элементов, не добавляющих стоимости.
4. Диаграмма Spaghet­ti - это специальные карты, основное назначение которых — отобразить фактическое движение рабочих и материала на процессе.

Построение карты потока создания ценности

Ниже предложен пошаговый план разработки карты потока создания ценности и представлены примеры визуального представления VSM. Карта потока создания ценности более сложна в своем конструктивном исполнении нежели другие карты потока, однако она более полезна для поиска и анализа потерь, особенно связанных с потерями времени (производительности) и добавленной стоимости (то есть мест, не добавляющих ценности).

1. Разработать диаграмму SIPOC или Swim lane диаграмму для определения базовых элементов процесса, шагов процесса и ключевых показателей результативности (KPI’s) .
2. Определить какая продукция или услуга будет подлежать картированию.
3. Нарисовать карту технологического процесса. Карту технологического процесса рекомендуется начинать составлять с конца (или с конечного продукта/услуги) и далее иди в обратном направлении процесса.

Для разработки карты технологического процесса используются следующие символы:

Пример 1: Технологическая карта

1. Добавить на технологическую карту поток материалов:

• Отразить движение всех материалов;
• Сгруппировать материалы, которые следуют по одному и тому же пути;
• Отразить на карте все дополнительные процессы или процедуры;
• Добавить на карту все шаги входного и выходного контроля качества материалов;
• Добавить поставщиков на входные процессы.

Пример 2: Картирование с движением материалов

1. Добавить информационный поток
   • Добавить информационный поток между процессами/процедурами
   • Для производственных зон необходимо добавить документ “заказ на производство” или “план производства” , движущийся между производственными процессами или технологическими участками
   • Добавить документ, описывающий взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками (напр. рабочую инструкцию)
   • Добавить документ, определяющий каким образом собирается информация (в электронном виде, в бумажном виде, на досках и т.д.)

Пример 3: Картирование с движением информационного потока

1. Собрать все данные процесса и соединить их в карте
   • Обойти реальный процесс и посмотреть реальную картину; проверить, чтобы никакая информация не была пропущена
   • Для каждого шага процесса собрать следующие данные:
     • триггер — то есть, что задает начало процесса?
     • время на подготовку оборудования/процесса и чистое рабочее время/кол-во продукции — производительность
     • время такта
     • установленный или допустимый процент брака или долю дефектов
     • количество рабочего персонала
     • время простоя % (down­time) — включает в себя время, когда работники не могут достигнуть полной производительности из-за недоступности оборудования, компьютеров, информации и т.д.
     • незавершенное производство между и после процессов
     • затраты на обеспечение информационными системами, затраты на хранение и др.
     • размеры партий
2. Добавить на карту данные времени. Сюда необходимо включить такие данные как время простоев (в том числе время ожидания), производительное время (время обработки, то есть добавляющее ценность), время подготовки оборудования к работе и т.д.
3. Провести проверку разработанной карты потока создания ценности (VSM). Для этого рекомендуется привлечь членов команды, которые не участвовали в картировании, но хорошо знают процесс. Необходимо сверить фактические данные с данными карты.

Пример 4: Карта потока создания ценности

Анализ карты потока создания ценности

Цель потока создания ценности

1. Идентифицировать и исключить скрытые затраты, которые не добавляют ценности для клиентов
2. Исключить необязательные шаги процесса
3. Сократить время выполнения операций процесса
4. Увеличить производительность процесса

Проведение анализа потока создания ценности

• Проанализировать каждый шаг процесса на с точки зрения создания ценности для клиента или требования внутренних процессов; или отсутствия ценности процессов как для клиента как и для внутренних целей бизнеса, иными слова — потери процесса;
• Оценить затрачиваемое время на каждый шаг, указанный в предыдущем пункте;
• Решить что делать дальше:
  • шаги, создающие ценность, должны быть стандартизированы и оптимизированы,
  • шаги, необходимые с точки зрения требований внутренних процессов, где возможно и применимо — должны быть исключены или минимизированы. Также, необходимо периодически проверить эти процессы с точки зрения как клиента, так и внутренних процессов — действительно ли они нужны?
  • шаги процесса, не создающие ценность, должны быть исключены.

  Как идентифицировать добавляющие/не добавляющие ценность шаги

  1. Шаги, создающие ценность:
     • необходимо выполнить для того, чтобы обеспечить требования или потребности клиента;
     • изменяют свойство материала, продукта, услуги или добавляют им характеристику;
     • клиенты готовы платить за выполнение данного шага.

  Если вы сомневаетесь, создает или добавляет данный шаг ценность, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли ваш клиент на результат конечного продукта ? Если пожалуется, то данный шаг добавляет ценность.

  1. Шаги, не добавляющие ценность:
     • не добавляют свойств материалам или продукции и не добавляют им характеристик;
     • необходимые с точки зрения законодательства (например, внутренний документооборот, обмен информацией);
     • все вспомогательные шаги для реализации шагов, создающих ценность (например, подготовка оборудования к работе, заполнение отчетов, контроль качества и т.д.).

  Если вы сомневаетесь, что шаг процесса не добавляет ценность, но тем не менее необходим в процессе, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли клиент процесса? Если пожалуется, то этот шаг необходим для внутреннего процесса, но он не добавляет ценность.

  • • классификация процессов по группам: управляющие процессы, основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы развития;
  • • построение основных процессов в соответствии с основными видами продуктов/услуг компании;
  • • контроль соизмеримости представления процессов по сложности, значимости, уровням детализации и т.д.;
  • • проверка карты процессов на полноту с помощью референтных моделей, если таковые имеются.

  При создании карты процессов полезно будет использовать разработанную ранее матрицу целевых сегментов бизнеса, где указаны основные клиенты, продуктовые и сервисные линии компании, список критических факторов успеха, информация по основным этапам жизненного цикла создания продуктов или предоставления услуг.

  Карта процессов верхнего уровня должна удовлетворять следующим требованиям:

  • • полнота, т.е. укрупненное отражение всей деятельности в рамках модели;
  • • прозрачность, т.е. прослеживаемая взаимосвязь между процессами;
  • • отсутствие дублирования и пересечения бизнес-процессов;
  • • узнавамость — топ-менеджеры должны видеть в разработанной модели свою компанию, свой бизнес и те процессы, за которые они отвечают;
  • • эргономичность — модель должна быть читабельной и удобной в работе.

  Идентификация процессов

  Если речь идет, например, о процессе обслуживания клиента, то необходимо выделить весь этот процесс, т.е. от момента первого контакта с клиентом до момента отгрузки для него продукта или услуги и даже далее, включая послепродажное обслуживание (рис. 3.18).

  
  

  Рис. 3.19. Ключевые процессы, как правило, пересекают границы подразделений

  Критические факторы успеха и (или) требования клиентов в данных сегментах могут служить индикаторами для объединения процессов, похожих, но относящихся к различным сегментам бизнеса, в группы (кластеры). Иногда полезно выделить типы процессов, такие как стандартные процессы, гибкие (многовариантные), инновационные и т.д.

  • 1) указывал на области ответственности основных топ-менеджеров компании;
  • 2) набор процессов должен не только отражать основные функциональные области в деятельности компании, но и показывать их взаимосвязь и взаимозависимость;
  • 3) карта процессов содержит хотя бы минимально необходимый объем информации, который бы позволил подойти к постановке задач по совершенствованию процессов.

  Более адекватное представление процессов верхнего уровня для производственной компании приведено на рис. 3.21. Из него понятно, что предприятие производит определенную продукцию как на экспорт, так и для реализации внутри страны; видны основные цепочки взаимодействия с поставщиками и клиентами. Если сравнить получившуюся модель с предыдущей, очевидно, что количество выделенных процессов в три раза больше, но описывается та же цепочка деятельности.

  Хорошей моделью ключевых процессов верхнего уровня считается карта, на которой удается соблюсти баланс между эргономичным представлением и степенью детализации представления, необходимой и достаточной для понимания сути бизнеса компании.

  Следующий шаг при построении карты процессов — представление на ней обеспечивающих процессов. Состав обеспечивающих процессов традиционен для большинства организаций: они создают инфраструктуру компании и обеспечивают всеми видами ресурсов выполнение процессов компании, а также обеспечивают выполнение внешних требований (в гл. 2 это описано более детально). Выделение обеспечивающих процессов верхнего уровня осуществляется следующим образом: необходимо определить те ресурсы и инфраструктуру, наличие которых необходимо для выполнения всех процессов компании, а также определить внешние требования, которым должна соответствовать компания. При определении процессов управления необходимо изучить существующую в организации систему управления и определить:

  • • объекты управления, присутствующие в организации;
  • • горизонты управления, используемые при планировании и контроле деятельности.

  На основе этой информации необходимо проанализировать полный цикл управления по отношению к каждому из объектов управления на всех выделенных горизонтах управления и выделить процессы, отвечающие за согласование, координацию управления внутри всей организации в целом.

  Набор процессов управления также похож для большинства организаций, хотя реализация процессов может отличаться очень сильно (рис. 3.23).

  
  

  Рис. 3.21. Более информативное представление процессов верхнего уровня промышленного предприятия

  
  

  Рис. 3.22. Слишком детальная модель ключевых процессов

  Карта процесса — это изображение, схематически показывающее этапы выполнения определенных процессов и соответствующих операций по нему; поток работ, который переходит от одного подразделения/службы/департамента/отдела к другому.

  Смысл карты – визуализировать этапы выполнения какого-либо процесса. Главная задача – задокументировать его таким образом, чтобы, во-первых, было реально упростить управление, а во-вторых, добавить возможность внесения изменений и оценки показателей эффективности.

  Карта процесса – некая стартовая точка, с которой начинается любое дальнейшее изучение бизнес-процесса и его возможная оптимизация.

  Особенности карты процесса

  Чтобы получить качественный результат, нужно, чтобы процесс был максимально полным, при этом необязательно в самой карте документировать все элементы процесса. Поскольку в карте визуализируется определенный поток работ, в котором принимают участие несколько организационных единиц, то одно из важнейших её назначений – решить “пограничную” проблему взаимодействия и коммуникаций между всеми единицами, задействованными в одном процессе.

  Состав карты процесса

  Карта характеризуется наличием принципиально важных элементов. К ним можно отнести:

  • операции и ресурсы;
  • условия;
  • компетентный и квалифицированный штат сотрудников;
  • требования к результатам;
  • методы контроля и мониторинга;
  • способы проверки результатов;
  • отчетные документы на протяжении всех этапов выполнения.

  Виды карт процесса

  В связи с разной устойчивостью и повторяемостью процессы бывают трех видов:

  • Постоянные (ход их выполнения связан с неизменной последовательностью действий). Операции процесса четко определены и повторяются с одинаковой периодичностью и цикличностью. Время выполнения – статично.
  • Непостоянные (количество операций заранее определено, но выполнение – непоследовательное). Время выполнения – постоянно меняется. Процессы не цикличны.
  • Многовариантные (нет постоянного числа операций процессов, ход их выполнения связан с определенными тонкостями и нюансами работы организации/компании/предприятия).

  Характеристики карты процесса

  Цель построения карты – описание характеристик процесса:

  • названия;
  • цели осуществления;
  • владельцев/поставщиков/потребителей;
  • входов, выходов и заданных требований к ним;
  • точки контроля, показателей результативности и эффективности.

  Характеристики, которые нужно занести в карту процесса, определяются с учетом требований ГОСТ ИСО 9001-2008 и особенностей менеджмента организации. При этом следует помнить, что количество отражаемых в карте характеристик может как затруднить ее восприятие, так и оказаться недостаточным для грамотного и понятного описания.

  Формы карт процесса

  Чтобы представить процессы в наглядном виде при помощи карты, чаще всего применяются графические ( диаграммы, фигуры, блок-схемы ) или текстовые формы ( текст и таблицы ). Чтобы правильно выбрать способ и форму описания процесса, нужно отталкиваться от вида процесса. Графический метод подойдет для постоянных, а отличным вариантом для многовариантных и непостоянных станет текстовый вид.

  Широко распространен метод моделирования процессов при помощи CASE-инструментов ( специализированное инженерное программное обеспечение ).

  
  

  1. СТО Газпром 9001-2012. Системы менеджмента качества. Требования. Введ. 2012-06-09. М.: Триада, 2014. 53 с.

  2. Савченко Н.О., Клейменова Н.Л. Анализ требований к системе менеджмента качества, отвечающей требованиям СТО ГАЗПРОМ 9001-2012 // Современные инструментальные системы, информационные технологии и инновации: сборник научных трудов XII-й Международной научно-практической конференции. Курск: Юго-Зап. гос. ун-т, 2015. Т. 4. С. 21–25.

  3. Дюпина Л.Ф. От системы менеджмента качества к системе качества менеджмента // Механизмы обеспечения устойчивого развития российской экономики: Международная научно-практическая конференция преподавателей, аспирантов и студентов. М., 2013. С. 88–92.

  4. Былинкин В.П. Система управления качеством на предприятии от комплексной системы управления качеством разработок до системы менеджмента качества // Вестник Самарского отраслевого научно-исследовательского института радио. 2005. № 1. С. 77–80.

  6. Popova L.F. The Practical Application of the Methodology for the QMS Effectiveness Assessment. Quality-access to success. 2018. vol. 19. Issue: 167. P. 43–47.

  7. Popova L.F. The Evaluation of the Quality Management System Effectiveness Quality-access to success. 2018. vol. 19. Issue: 165. P. 51–55.

  8. Шемелова А.Д., Дворянинова О.П., Клейменова Н.Л., Орловцева О.А. Разработка алгоритма внедрения механизма управления качеством и безопасностью на основе требований потребителя в системе менеджмента качества // Моделирование энергоинформационных процессов: сборник материалов VII национальной научно-практической конференции с международным участием. 2019. С. 349–354.

  9. Лихачева Л.Б., Назина Л.И., Шевцова Н.А. Разработка комплексного показателя оценки процессов интегрированных систем менеджмента // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2015. № 1 (10). С. 110–112.

  В развитых странах формировался новый источник богатства – высокий уровень качества продукции и услуг. Это было достигнуто с помощью высокого уровня научно-технических достижений и эффективных форм организации и управления производством [1]. В России для достижения таких же результатов следует проводить эффективную государственную политику в области качества. Законодательство по обеспечению качества продукции и услуг в настоящее время требует от организации обдуманного подхода к вопросам управления качеством, включающего в себя использование материальных и человеческих ресурсов в процессе создания продукции и услуг высокого качества.

  Управление качеством является главным инструментом для достижения целей, поставленных перед предприятием, поэтому руководители организаций максимально заинтересованы в улучшении качества выпускаемой продукции и постоянном совершенствовании действующей системы управления процессами на производстве.

  Для совершенствования системы управления качеством в России необходимо изучать и использовать опыт ведущих предприятий других стран. Однако повторение российскими предприятиями всей системы управления качеством других стран может привести к плачевным последствиям экономики нашей страны [2]. На данный момент система управления качеством представлена различными направлениями и подходами. По мнению многих ученых мира, на управление качеством влияют процессы организационного поведения, но при этом остаётся множество вопросов по оптимизации системы этого взаимодействия. Анализ принципов управления качеством, действующих на российских предприятиях, показывает, что они не отвечают требованиям современных рыночных условий [3]. Главной целью системы управления качеством является создание каких-либо средств поддержки, например, организационно-управленческих технологий, для создания самореализирующегося поведения работников предприятия.

  Появился ряд важных факторов, которые могут оказать существенное влияние на развитие системы управления качеством, например:

  1) увеличение роли стандартов серии ISO 9000;

  2) подход к решению проблем управления качеством с разных сторон;

  3) влияние изменения структуры на скорость развития предприятия и улучшения качества продукции или услуг, а также новые идеи сокращения производственного цикла при внедрении информационных технологий;

  4) значимость социально-психологического и организационного факторов;

  5) перенаправление развития всей системы управления качеством на более важные объекты, такие как качество жизни человека и качество сферы обитания предприятия;

  6) рост внимания к нефинансовым измерителям продуктивности работы всего предприятия, а именно управлению интеллектуальным капиталом, удовлетворенности потребителей и персонала [4, 5].

  Эти аспекты направят промышленные предприятия на использование в своей деятельности современных методов управления качеством и определят высокую значимость всей системы управления качеством при развитии в условиях неопределенности внешней среды [6].

  Для изучения процесса менеджмента СМК необходимо добиться обеспечения постоянного повышения результативности деятельности предприятия с учетом требований и ожиданий заинтересованных сторон.

  Материалы и методы исследования

  Рассмотрим процесс менеджмента СМК. Руководителем процесса является генеральный директор, а ответственным за организацию работ по процессу – представитель руководства по СМК.

  
  

  Рис. 1. Контекстная диаграмма процесса менеджмента СМК

  Действующая СМК в соответствии с СТО

  Результативная и улучшенная СМК в соответствии с СТО

  Генеральный директор, специалисты предприятия, заказчик

  Для реализации процесса менеджмента СМК необходимы следующие ресурсы:

  – человеческие – работники предприятия, высшее руководство;

  – финансовые – заработная плата работников предприятия, денежные средства на обучение работников по СМК и сертификацию СМК;

  – материальные – оргтехника и расходные материалы [7].

  Результаты исследования и их обсуждение

  Порядок процесса менеджмента СМК представлен в виде блок-схемы [8] (рис. 2).

  
  

  Рис. 2. Блок-схема процесса менеджмента СМК

  Матрица распределения ответственности приведена в табл. 3.

  Виды деятельности процесса менеджмента СМК приведены в табл. 4.

  Матрица распределения ответственности

  Сбор данных и оценка фактического состояния СМК

  Представитель руководства по СМК

  Ведущий специалист СМК

  Представитель руководства по СМК

  Ведущий специалист СМК

  Представитель руководства по СМК

  Ведущий специалист СМК

  Функционирование и поддержание СМК в рабочем состоянии

  Представитель руководства по СМК

  Мониторинг СМК и анализ данных

  Представитель руководства по СМК

  Ведущий специалист СМК

  Отчет по результативности процесса

  Выявление причин нерезультативности процесса. Разработка корректирующих действий

  Представитель руководства по СМК

  Представитель руководства по СМК

  Виды деятельности процесса менеджмента СМК

  Наименование вида деятельности процесса

  Наименование документа, регламентирующего порядок выполнения вида деятельности

  Критерии или требования, на основании которых оценивается качество выполнения вида деятельности

  Наименование документов, подтверждающих качество выполнения вида деятельности, мониторинг процесса

  Сбор данных и оценка фактического состояния СМК

  Отчеты руководителей процессов о результативности процессов, анализ со стороны высшего руководства за предыдущий период, отчеты о выполнении планов проектов

  Карта процесса менеджмента СМК, управление документацией, руководство по качеству

  Своевременная информация в полном объеме

  Анализ СМК со стороны высшего руководства, отчет по оценке результативности процессов

  Не реже 1 раза в год

  Анализ со стороны высшего руководства, оценка функционирования СМК, отчеты о выполнении карт процессов

  Анализ со стороны высшего руководства, оценка функционирования СМК, отчет о выполнении карт процессов

  Руководство по качеству

  Своевременно и в полном объеме

  План улучшения СМК на предприятии

  Не реже 1 раза в год

  План улучшения СМК на предприятии

  План улучшения СМК на предприятии

  Карта процесса менеджмента СМК, руководство по качеству

  Своевременно и в полном объеме

  Отчеты специалистов предприятия

  Пересмотренные критерии процессов

  Функционирование и поддержание СМК в рабочем состоянии

  Карта процесса менеджмента СМК, управление документацией

  Методики расчетов критериев процессов по картам процессов

  Отчет по оценке результативности процессов

  Отчеты по оценке результативности процессов СМК

  Мониторинг СМК и анализ данных

  Отчеты по оценке результативности процессов СМК

  Карта процесса менеджмента СМК, управление документацией

  Своевременно и в полном объеме

  Документы по контрольным точкам карт процессов

  В соответствии с планированием

  Отчет по результативности процесса

  Анализ СМК со стороны высшего руководства, оценка функционирования СМК

  Карта процесса менеджмента СМК, управление документацией

  Соответствие фактических значений критериев планируемым

  Матрица оценки функционирования СМК, анализ СМК со стороны высшего руководства

  Не реже 1 раза в год

  Оцененная СМК, Отчет по оценке результативности процесса

  Выявление причин нерезультативности процесса. Разработка корректирующих действий

  Решение о нерезультативности процесса

  Своевременно и в полном объеме

  Корректирующие действия по нерезультативным критериям (сводные)

  Корректирующие действия по нерезультативным критериям (сводные)

  Карта процесса менеджмента СМК, управление документацией

  Своевременно и в полном объеме

  Отчет по улучшению процесса

  Мониторинг процесса осуществляется по данным документов графы 6 табл. 4 на ежеквартальных советах по качеству у представителя руководства по СМК с принятием решений, о выполнении которых докладывается на последующих совещаниях (в соответствии со сроками исполнения). Порядок анализа и оценки функционирования СМК [9] представлен в виде матрицы распределения ответственности (табл. 5).

  Рассмотрим критерии результативности процесса. Оценка функционирования СМК проводится по пунктам табл. 6.

  Степень реализации Политики высшего руководства определяется один раз в год по степени достижения Целей предприятия в соответствии с решением генерального директора. Мониторинг целей в области качества осуществляется на основании отчетов ответственных должностных лиц предприятия о достижении Целей в области качества не реже одного раза в полгода. Результаты корректирующих действий, вытекающих из предыдущего анализа СМК со стороны высшего руководства, берутся из отчета за предыдущий период. Актуализация документов СМК определяется по данным ведущего специалиста СМК об изменениях, внесенных в документацию СМК.

  При отрицательной динамике результативности критериев процесса за отчетный период разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия в соответствии с нормативным документом. Анализ СМК со стороны высшего руководства проводится не реже одного раза в год. Анализ СМК проводится для обеспечения пригодности, адекватности и результативности. Оценка пригодности, адекватности и результативности СМК проводится по данным табл. 6 в соответствии с графой 2.

  Выходными данными анализа руководства являются: протокол анализа включающий: решения по повышению результативности СМК и ее процессов; решения по улучшению качества проектов по отношению к требованиям заказчиков; определение необходимой потребности в ресурсах.

  Для оценки результативности функционирования СМК руководители процессов предоставляют ведущему специалисту СМК отчет о результатах функционирования, тенденциях процессов и корректирующих действиях по процессам два раза в год.

  Обобщенный анализ функционирования СМК с указанием причин несоответствий ведущий специалист СМК направляет генеральному директору для оценки результативности функционирования СМК. Результаты оценки оформляют протоколом.

  Порядок анализа и оценки функционирования СМК представлен в виде матрицы распределения ответственности (табл. 7).

  
  

  Вы можете ответить сейчас, а зарегистрироваться позже. Если у вас уже есть аккаунт, войдите, чтобы ответить от своего имени.

  Информация

  Недавно просматривали 0 пользователей

  Популярные темы

  Автор: artem_revkov
  Создана в четверг в 23:05

  Автор: tarasova.63
  Создана 12 часов назад

  Автор: oas063
  Создана 12 часов назад

  Автор: Yamakasinoid
  Создана в среду в 06:38

  Автор: AtaVist
  Создана 11 Августа 2017

  Автор: berkut008
  Создана 16 Января 2019

  Автор: artem_revkov
  Создана в четверг в 23:05

  Автор: Mariya888
  Создана 5 Февраля 2021

  Автор: larina 38
  Создана 1 Декабря 2021

  Автор: AtaVist
  Создана 11 Августа 2017

  Автор: berkut008
  Создана 16 Января 2019

  Автор: larina 38
  Создана 1 Декабря 2021

  Автор: Mariya888
  Создана 5 Февраля 2021

  Автор: владимир 332
  Создана 3 Декабря 2019

  Автор: AtaVist
  Создана 11 Августа 2017

  Автор: berkut008
  Создана 16 Января 2019

  Автор: ЭДСка
  Создана 23 Ноября 2020

  Автор: Metrolog-sever
  Создана 2 Июля 2014

  Автор: Mariya888
  Создана 5 Февраля 2021

  Автор: AtaVist
  Создана 11 Августа 2017

  Автор: berkut008
  Создана 16 Января 2019

  Автор: Metrolog-sever
  Создана 2 Июля 2014

  Автор: efim
  Создана 20 Ноября 2012

  Автор: UNECE
  Создана 8 Декабря 2016

  Читайте также:

    
  • Как сделать справку пцр самому
    
  • Как сделать размокшее мыло как в тик токе
    
  • Как сделать кисель из брусники
    
  • Как сделать формулу в ворде в таблице
    
  • Как сделать лицензию юнити