Как сделать карьерограмму

Обновлено: 04.07.2024

– индивидуальное развитие, профессиональный рост, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

Несмотря на то, что планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения, четкое определение желаемых перспектив карьерного роста способствует появлению у сотрудников:

– бόльшей удовлетворенности работой и организацией;

– более благоприятных возможностей достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

– отношения к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

– видения перспектив и возможности планировать другие аспекты своей жизни;

– заинтересованности в целенаправленном повышении квалификации и т.д.

Карьерограмма – это инструмент управления карьерой:

– документ, составляемый на 5-10 лет и содержащимй, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны – обязательства работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства;

– описание оптимального пути развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации, четко и наглядно описывающее путь, который должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Структура плана индивидуального продвижения (карьерограммы), как правило, включает четыре блока информации

– первый блок информации содержит в хронологическом порядке события, этапы развития работника (например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.).

– второй блок задает требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в оплате труда, т.п.);

– в третьем блоке фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника;

– в четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией обязательств.

В структуру карьерограммы обычно включаются:

личные данные сотрудника;

стаж работы на занимаемой должности;

личные карьерные ориентиры сотрудника;

возможности роста на занимаемой должности;

история работы сотрудника в компании;

информация об обучении;

навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности;

виды и методы обучения, которые необходимо осуществить для вступления в новую должность;

наличие вакансий в компании.

Построение карьерограммы

При создании карьерограммы начинать нужно с формирования системы личных целей и разработки четких критериев, которые дадут сотруднику возможность понять, что нужно сделать для достижения профессиональных целей (карьерного роста).

При этом необходимо помнить, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями компании. Работник может хотеть не только карьерного роста, а самореализации либо возможности совмещать работу и воспитание детей. Есть и другие стремления, которые расходятся с мнением многих кадровиков относительно того, что каждый сотрудник непременно желает добиться повышения.

После того, как цели каждого сотрудника определены, пора приступать к созданию индивидуальной карьерограммы. В нее должны входить те навыки и достижения, которых сотрудник должен добиться, чтобы перейти на более высокую должность. Также нужно учитывать возможности каждого человека. Если сотрудник не имеет лидерских качеств, то не нужно ставить перед ним целей, направленных на повышение в должности.

Преимущества метода карьерограмм:

наиболее эффективно мотивирует на достижение результата;

стимулирует к профессиональному и личностному росту, разделяя ответственность за развитие и обучение между компанией и сотрудником;

обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы формирования карьеры.

Недостатки:

сложность разработки и внедрения;

Условия успешной карьеры:

- постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

- знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

- активное участие в осуществлении внутренних проектов;

- знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

- создание и поддержание имиджа;

- участие в обучении других, распространении передового опыта;

- сотрудничество с непосредственным руководителем.

Планирование карьеры обеспечивает:

– учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

– ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежав при этом карьерных тупиков;

– выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

– индивидуальное развитие, профессиональный рост, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

Карьерограмма – это инструмент управления карьерой:

В структуру карьерограммы обычно включаются:

личные данные сотрудника;

стаж работы на занимаемой должности;

личные карьерные ориентиры сотрудника;

возможности роста на занимаемой должности;

история работы сотрудника в компании;

информация об обучении;

навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности;

виды и методы обучения, которые необходимо осуществить для вступления в новую должность;

наличие вакансий в компании.

Преимущества метода карьерограмм:

наиболее эффективно мотивирует на достижение результата;

стимулирует к профессиональному и личностному росту,;

обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы формирования карьеры.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Прохорова Мария Петровна, Шкунова Анжелика Аркадьевна

В данной статье описывается один из методов, посредством которого формируется интерес сотрудников к построению карьеры в компании. Авторами был проведен анализ системы развития персонала в крупном автомобильном предприятии, специализирующемся на продаже автомобилей, в результате которого был сделан вывод об относительной стабильности персонала, его закрепленности в подразделениях компании. В качестве инструмента профессионального продвижения работников в рамках компании была предложена карьерограмма .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Прохорова Мария Петровна, Шкунова Анжелика Аркадьевна

19. Сонина М.Ю. Источники финансового обеспечения культурной сферы // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. №12 (52). С. 52-60.

21. Фейгельман Н.В. Фандрайзинг в системе деятельности некоммерческих организаций // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2010. С. 253.

22. Харламова Е.Е., Арефкина Ю.А., Асмааель А. Фандрайзинг в сфере образования // В сборнике: XV Международного научно-практического конкурса. Пенза. 28 февраля 2018. 2018. С. 89-92.

Prokhorova Mariya Petrovna, Cand.Pedag.Sci., associate professor Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia Lebedeva Tatyana Evgenievna, Cand.Pedag.Sci., associate professor Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia FUNDRAISING STRATEGY OF THE MUSEUM

Abstract. The article reveals the essence and possibilities of development of fundraising activity in the establishment of culture on the example of the museum. The potential for fundraising as a tool for raising funds is described, the functions of fundraising activities in the museum are described, the features and content of the fundraising strategy are described, the museum's possibilities for its implementation are systematized, and the modern tools for fundraising activities of the museum are listed. Conclusions are made about the prospects for the development of fundraising for cultural institutions in Russia. Key words: fundraising, strategy, culture, museum, tools.

Ключевые слова: карьерограмма, исследование, развитие персонала

Ужесточающая конкуренция на российских рынках заставила руководителей предприятий и организаций всех форм собственности по-новому взглянуть на вопрос о развитии систем управления персоналом. Ведущим ресурсом любой организации является персонал, поэтому достижение стратегических целей любой компании в превалирующей степени зависит от способности сотрудников компании к изменениям и профессиональному развитию [2,6,10]. Следовательно, создание эффективной системы развития персонала является главной задачей руководства организации в области кадровой политики и одной из основных задач управления человеческими ресурсами.

Результатом развития системы по управлению персоналом становится эффективная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие работника, улучшение социально-психологического климата в коллективе; эффективное сотрудничество с руководством; формирование благоприятного имиджа организации во внешней среде [17,20,21].

Цель данной статьи: разработать и представить карьерограмму, как средство формирования интересов сотрудников к своей карьере.

В процессе исследования были использованы следующие методы: метод системного анализа, статистические методы, метод опроса, графоаналитический метод.

Авторами был проведен анализ системы развития персонала в крупном автомобильном предприятии, специализирующемся на продаже автомобилей, с использованием основных статистических показателей персона-ла[4,7].

Согласно полученным данным, можно сделать вывод об относительной стабильности персонала, его закрепленности в подразделениях компании. Коэффициент текучести персонала компании несколько выше нормы (6,22% при нормальной текучести в 5%). Анализируя динамику увольнения сотрудников, было выявлено, что среднее время работы в компании для управленческого персонала - 3 года, для производственного персонала - 5 лет, для вспомогательного персонала -2,5 года. Основная причина увольнения согласно анкете, которую предлагают заполнить сотруднику -ограничение возможности карьерного роста. Все это свидетельствует о необходимости совершенствования системы развития персонала компании. Согласно полученным данным можно сделать вывод о необходимости поиска путей развития персонала компании [].

Анализируя систему обучения персонала, авторами было замечено, что программы обучения имеют односторонний характер. Программы повышения квалификации, направлены на получение только тех навыков, которые непосредственно необходимы в работе, но при этом они не служат развитию потенциала персонала и продвижению по карьерной лестни-це[15,16].

В ходе изучения документации, также было выяснено, что в последний год резко снизился процент инженеров, имеющих первую квалификационную категорию. Должностные перемещения в компаниях на руководящие должности наблюдаются крайне редко. Для определения отношения сотрудников к собственной карьере, было проведено исследование отношения персонала компании к существующей системе развития персонала.

В этой связи интересен факт, что поменять работу в случае получения заманчивого предложения готовы 55% от опрашиваемых и в большинстве случаев, как показал анализ анкет, это те работники, которые имеют стаж работы менее 5 лет, т.е. те, которые еще не упрочнили свое положение [2,11,12].

На вопрос анкеты об отношении сотрудников к возможности должностного роста в компании - 35% опрошенных считает, что в компании представлены возможности для продвижения по службе и 65% - что условий, способствующих должностному росту в организации нет.

В качестве инструмента профессионального продвижения работников в рамках компании предложена карьерограмма.

Рисунок 1 - Карьерограмма для сотрудников организации

Карьерограмма - средство, путь развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Сотрудник должен представлять образ и

характер тех действий и поступков, которые он должен предпринять, для того чтобы его работа стала более эффективной [1,5].

На этапе ознакомления сотрудника с карьерограммой главная цель -сформировать заинтересованность работников в профессиональном и должностном росте. Каждый сотрудник должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование с руководителем, специалистом по кадровой работе, психологом, понять каковы цели его профессиональной деятельности и какого рода средства ему необходимы для их реализации. При этом работнику необходимо помочь сформировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны человека. Пример карьерограммы представлен на рисунке 1.

Возможности использования карьерограммы в рамках системы развития персонала исследовались в работах А.Леонтьева, Е.Ю.Мандриковой, Е. Н. Осина, А.В. Плотникова, Е. И. Рассказова А.Я. Кибанова [4,5,13].

Карьерограмма позволяет активизировать жизненный опыт, мотивацию сотрудников посредством рефлексии в различных профессиональных ситуациях. Интересна для изучения интегративная модель увлеченности работой, о которой пишет Е.Ю. Мандрикова [5.13].

Модель интегрирует представления о внутренних (личностные ресурсы) и внешних факторах (рабочие ресурсы) в контексте подхода соотношения ресурсов и требований.

По мнению многих зарубежных авторов именно карьерограмма служит мотиватором для изучения возможностей, представляемых организацией [14,20,18].

Разные исследователи по-разному определяют элементы карьерограм-мы, при этом последовательность этапов и общая их сущность остается одинаковой. По мнению А.Я. Кибанова, карьерограмма - это этапы, кото -рых придерживается работник за время работы в данной организации.

Таким образом исследование показало существование возможностей использования карьерограммы, как инструмента развития персонала компа-нии[1,13].

Карьерограмма позволяет систематизировать возможности карьерной траектории работников, обеспечить прозрачность внутрифирменных перемещений, снизить текучесть кадров за счет привлечения и удержания молодых сотрудников компании.

1. Кибанов А. Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И. А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 284с.

4. Леонтьев Д. А., Осин Е.Н. Методологические и методические вопросы изучения и диагностики личностного потенциала // Личностный потенциал: структура и диагностика/ под. ред. Д А. Леонтьева. - М.: Смысл, 2011.- С. 404 -423.

5. Мандрикова Е.Ю. Личностный потенциал в организационном контексте // Личностный потенциал: структура и диагностика / под.ред. Д. А. Леонтьева. - М.: Смысл,

6. Организация производства и управление предприятием : учебник для студ. вузов, обуч. по техн. спец. / [В.Н. Попов и др.]; под ред. О.Г. Туровца. - Москва : ИНФРА-М,

2012. -527 с. - (Высшее образование).

7. Прошкин Б.Г. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджера // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. № 2. С. 22.

8. Резник С.Д., Бондаренко В.В., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е Персональный менеджмент: - 3 е изд., перераб. и доп. - М, 2008.- 558с.

9. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. -408 с.

10. Синева Н.Л. Инновационный цикл в управлении инновационной деятельностью организации В сборнике: Инновационные технологии управления сборник статей по материалам II Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина. 2015. С. 47-50.

11. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. 2012. - №7. - 3234 с.

13. Фирсова Е.А. Теоретические подходы к рассмотрению понятия "карьерные ориентации"// Теория и практика современных гуманитарных и естественных наук - Сборник научных статей.- Петропавловск-Камчатский.2014. С.113-118.

14. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие /- 2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2015. - 256 с.

17. Яшкова Е.В., Синева Н.Л. Актуализация инновационной маркетинговой технологии HR-брендинга в системе управления персоналом нижегородских компаний // Интернет - журнал Науковедение. 2015. Т. 7. No 1 (26). С. 55. 19.

18. Яшкова Е.В., Синева Н.Л. Профессиональная подготовка менеджера По управлению человеческими ресурсами: аксиологический аспект // Проблемы современного педагогического образования . 2016.No 52-7. С.502-508.

20. Allen V.L. Infra-group, intra-group and inter-group: construing levers of organization in social influence. In: S. Moscovici & E. Van Avermaet (Ed.). Perspectives on Minority Influence. Cambridge University Press, 1985. P. 217-238.

21. Reuck A.A. Theory of Conflict Resolution by Problem-solving. In J.Burton & F.Dukes (Eds.). Conflict: Readings in Management & Resolution. N.Y.: St Martin's Press., 1990. - P. 183-192.

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod, Russia CAREEROGRAM AS A TOOL OF DEVELOPMENT OF COMPANY PERSONNEL Abstract. This article describes one of the methods by which the interest of employees is formed to build a career in the company. The authors analyzed the personnel development system in a large automobile company specializing in the sale of cars, as a result of which a conclusion was made about the relative stability of the staff and its consolidation in the company's divisions. As a tool for professional advancement of employees within the company, a career profile was proposed. Keywords. career, research, staff development

СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ГРАЖДАНСКОЙ АКТИВНОСТИ МОЛОДЁЖИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Сайфуллаева Нигора Закиралиевна, преподаватель Бухарский инженерно-технологический институт, г. Бухара, Республика Узбекистан

В данной статье рассматривается опыт применения в учебном процессе высшего учебного заведения одной из интерактивных методик обучения - ролевой игры, способствующей усилению гражданской активности у учащихся, активизации познавательной деятельности студентов и их творческой активности, развитию способностей к исследовательской деятельности, основанной на реальных и виртуальных экспериментах и к их ориентации на коллективные формы работы.

Ключевые слова: обучение, интерактивный метод, ролевая игра, макроэкономика, Кейнсианская модель равновесия, Кейнсианская теория.

Макроэкономика - отрасль экономической науки, изучающая поведение экономики как единого целого с точки зрения обеспечения условий устойчивого экономического роста, полной занятости ресурсов, минимизации уровня инфляции и равновесия платёжного баланса (1).

К процессу построения юридической карьеры не следует подходить хаотично. Карьера должна быть запланирована в начале профессиональной деятельности. План карьерного роста должен постоянно контролироваться и периодически подвергаться анализу. По итогам проведенного анализа личный карьерный план может и должен быть скорректирован с учетом выполненных пунктов плана на пройденном участке карьеры и изменений в ресурсном обеспечении и внешней среде.

Построение личной карьерограммы

Личная карьерограмма представляет собой графическое изображение карьеры определенного лица, включающая и пройденные этапы, и местоположение, занимаемое работником в настоящее время, а также запланированные этапы роста. Карьерограмма должна включать в себя:

• выбранные направления карьерного роста, поступательный перечень должностей по ним;
• горизонт кадрового планирования;
• линейку течения времени;
• линейку образовательного уровня;
• настоящее местоположение работника;
• необходимые краткие пояснения;
• отметки о пройденном этапе;
• варианты перспективных карьерных перемещений.

Выбор направления карьерного роста

В начале построения карьерограммы необходимо выбрать наиболее перспективные направления карьерного роста. Эти направления должны быть ранжированы на основные, дополнительные, желательные и запасные.

Основным направлением карьерного роста является такое направление, карьерный рост по которому наиболее достижим с наименьшим расходованием ресурсного карьерного резерва. Целесообразно в качестве основного направления для лиц, уже работающих по специальности, выбирать направление внутри того ведомства, где они уже занимают должность, а для неработающих — того ведомства, где трудоустройство на низшие должности наименее затруднительно.

Дополнительным направлением карьерного роста является трудовая деятельность, которую вы намерены осуществлять параллельно с основным видом, т. е. по совместительству.

Желательным направлением карьерного роста является такое направление, на которое вы хотели бы выйти по определенным причинам (высокая оплата труда, престижность, профессиональный интерес, досрочная пенсия и пр.), но прямой выход на которое на первом этапе карьеры по каким-либо причинам невозможен.

Запасным направлением является такое, которое для вас менее привлекательно, чем направления, обозначенные как основное, дополнительное и желаемое. Однако в силу облегченного варианта перехода на это направление оно выбирается в качестве запасного с целью использования в случае сбоя основного запланированного развития карьеры.

Целесообразно указывать также и иные возможные направления профессиональной деятельности.

Вариант заполнения карьерограммы после определения направлений профессиональной деятельности представлен на рис. 3.16.

Для достижения первого уровня необходима базовая подготовка экономического или управленческого профиля, она подразумевает обучение в высшем учебном заведении (4-6 лет).

Для достижения уровня менеджера необходимо обучение в институте по повышению квалификации, а также самостоятельное обучение, то есть стажировка (2-3 года).

Для достижение уровня руководителя отдела необходимо обучение в научных центрах по переподготовке руководящих кадров. Также продолжение самостоятельного обучение (3-4 года).

Для достижение наивысшей цели необходима защита кандидатской диссертации, также, возможно, обучение в аспирантуре экономического или управленческого профиля (4-5 лет).

Таким образом, для достижения наивысших результатов необходимо не только желание и целеустремленность, но и непрерывное развитие и познание новых аспектов области деятельности, также немаловажно самостоятельное развитие и совершенствование профессиональных знаний и навыков.

Читайте также: