Как сделать форсайт

Обновлено: 05.07.2024

В самом начале пути вокруг термина развернулась постоянная полемика: например, американский исследователь Уэйд Блэкман (Aircraft Research Laboratories) в 1973 году говорил о том, что технологические соображения, которые лежат в основе прогнозирования, влияют на успех компании меньше, чем рыночные факторы.

Позже, в период неопределенности 1980-х, когда прогнозы не сбывались, форсайт подвергся очередной волне критики. В первой декаде 2000-х бизнес начал уделять внимание технологическим дорожным картам, при разработке которых использовался метод предвидения (пионеры метода – Motorola, Philips, Lockheed Martin применяли его еще в 70-ых).

А в последние десять лет к форсайту стали относиться как к полноценному инструменту создания стратегического преимущества. И вот почему.

Основы форсайта для бизнеса

Бизнесу проще понять суть форсайта в сравнении с другими методиками прогнозирования, которые существенно различаются между собой. Например, математический анализ опирается исключительно на численные показатели и экстраполяцию, в то время как футурология подразумевает креативный подход и акцент на личные взгляды футуролога.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Уникальность метода для бизнеса в том, что он позволяет строить модели, учитывая сразу несколько аспектов:

На основе их анализа формируются некий образ будущего и понимание, как его достичь, оставаясь при этом подготовленным к возможным изменениям. Топ-менеджмент, который занимается долгосрочным прогнозированием, может выявить ключевые технологии к внедрению, релевантные бизнес-модели и векторы трансформации продуктов.

Так, например, нефтегазовая компания Shell, где есть целое форсайт-подразделение, и химический концерн Basf использовали первый тип. При прогнозировании минимум на 15-20 лет вперед они разработали сценарии будущего с учетом всех движущих сил изменений и их взаимных связей. Такой промежуток времени соответствует периоду окупаемости.

Орхусский университет провел долговременное исследование деятельности компаний, активно применяющих прогностические инструменты, и выяснил, что их рыночная капитализация выше бенчмарка на 200%, а рентабельность – на 33%.

Как применять методологию форсайт?

Методология подразумевает проведение форсайт-сессий, которые обычно длятся два-три дня. Ее цель – создать карту будущего отрасли. Работа начинается еще до начала сессии, когда участники заполняют карту трендами, которые, по их мнению, оказывают существенное влияние на отрасль.

Далее процесс выстраивается следующим образом:

Определяем систему и надсистемы, которые влияют на неё (например: музеи – система, а надсистемы – это культура, туризм).
Эксперты определяют тренды в системе и надсистемах по PESTEL, потом их кластеризуют до 10 для удобства рабочего процесса.
Определяем стейкхолдеров, влияющих на рассматриваемую систему: от 3 до 6 и не более. Каждая команда отвечает за своего стейкхолдера.
Выясняем угрозы и находим возможности развития стейкхолдеров при воздействии на них трендов.
Формулируем идеальный образ будущего, каким его видят эксперты, каким хотят видеть.
Описываем наихудший сценарий, если все угрозы сбудутся, находим разрыв в сценариях.
Разрабатываем решения, которые позволят сократить разрыв с помощью нормативных актов, развития технологий или форматов взаимодействия в индустрии.

Когда нужно применять форсайт?

Если бизнес оказался в одной из следующих ситуаций, пора задуматься о проведении форсайт-сессии:

Отсутствие понятной и разделяемой сотрудниками стратегии – одна из главных причин для применения методологии корпоративного предвидения. Несмотря на то, что форсайт – удел топ-менеджмента, высшему руководству важно понимать дальнейшее развитие компании и ее цель, чтобы донести это до миддл и линейных сотрудников.
Поиск новых возможностей и приоритетов развития, включая выход на смежные рынки. Методология позволяет оценить перспективы при различных сценариях развития событий. При этом, стратегию можно адаптировать со временем, как поступил France Telecom, который разработал стратегию “once but many”, для быстрой адаптации существующих продуктов для различных рынков.
Ограниченное время на принятие стратегических решений. Форсайт помогает быстро оценить возможные сценарии будущего и действовать в соответствии с ними.

Несмотря на скептические настроения прежних лет, методика форсайта пережила период критики и прочно вошла в арсенал топ-менеджмента многих крупных компаний. Ее эффективность невозможно измерить в четких kpi или связать напрямую с видимыми бизнес-результатами. Однако форсайт ценен тем, что позволяет принимать более осознанные решения и вырабатывать более гибкие стратегии с учетом многих факторов, что дает конкурентные преимущества при встрече с неопределенностью.

Скука — пожалуй, наиболее подходящее слово, чтобы описать традиционный педсовет. Пока директор вещает о планах и достижениях школы, а завучи рассказывают, какие обязанности ждут педагога в этом учебном году, учителя потихоньку, чтобы никто не заметил, заполняют журналы и проверяют тетради. Мы расскажем, как сделать из этого мероприятия полезный тренинг и зарядить коллектив энергией.

Форсайт-сессия

Будущее зависит от прилагаемых усилий.
Будущее вариативно.
Будущее нельзя предсказать, но можно создать таким, каким мы хотим его видеть.

В московской школе № 1368 провели педсовет в форсайт-формате. Учителя разделились на группы, каждая из которых ставила цели на текущий год и показывала пути их достижения. Весь процесс участники изображали на плакатах, а потом защищали свои тезисы. Например, одна из групп определила цель школы — принять участие в WorldSkills. Они показали, что на текущий момент в учебном заведении есть дефицит кандидатов, и расписали стратегию усиленной подготовки к чемпионату.

В итоге все участники педсовета не только смогли сформулировать общие задачи школы, но и составили свой личную дорожную карту на учебный год.

Такой инструмент помогает учителям наглядно увидеть результаты своей работы, отметить слабые стороны и найти способы превратить их в сильные.

Метод Киплинга

В его основе лежит стихотворение английского писателя Редьярда Киплинга:

Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, озорных.
И все, что вижу я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по зову моему
Являются в нужде.
Зовут их Как? и Почему?
Кто? Что? Когда? и Где?
Я по горам и по лесам
Гоняю верных слуг.
Потом работаю я сам,
А им даю досуг.

Это стихотворение посвящено шести вопросам, которые помогут проанализировать проблемы и сгенерировать новые идеи.

Представим, что для школы закуплен принтер, который рисует на стенах, и его нужно использовать. Администрация никогда раньше не сталкивалась с такой чудо-машинкой и не знает, с чего начать. На помощь придет метод Киплинга. На педсовете руководитель ставит проблемную задачу и по очереди задает все шесть вопросов. Каждый участник отвечает вслух, а ответы и идеи записываются. Например:

Что?

Что будет нарисовано на стенах? Что даст эта информация? Что еще мы можем сделать?

Где?

Где будут расположены рисунки? Где брать идеи? Где закупать краски?

Почему?

Почему это важно школьникам? Почему именно такой рисунок?

Кто?

Кто ответственный за проект? Кто создаст макет? Кто найдет референсы?

Когда?

Когда начнем? Когда закончим? Когда будет закончен каждый этап подготовки?

Как?

Как эффективно донести информацию? Как понять, что правильно выбрали рисунок? Какие темы нужны?

Это только малая часть вопросов. Такой метод позволяет довести до ума любой проект и учесть все его недостатки.

Лаборатория инноваций

Московская школа № 2065 уже давно отказалась от традиционных педсоветов. Для коллектива лучше один раз попробовать, чем сто раз услышать, поэтому последний педагогический форум они провели в необычном формате. Первая часть — теоретическая, на которой обсудили текущие задачи и цели. А вот вторая часть — практическая: несколько групп учителей, организовали мастер-классы для своих коллег, на которых показывали, как использовать 3D-ручки на уроках, как на занятиях могут пригодится 3D-очки, а еще осваивали новые программы для планшетов. Благодаря обмену опытом, другие педагоги смогут разнообразить свои уроки и повысить интерес детей к учебе.

В рамках третьей части педсовета учителя побывали в мобильном планетарии и посмотрели модель одного из уроков. Техники, которые они увидели, позволят провести такое же занятие в планетарии для своего класса.

Мастер-класс по 3D моделированию в школе № 2065

Выборы

Эта игровая методика позволит убить сразу двух зайцев: сплотить коллектив и найти новые способы решения насущных задач. Учителя делятся на группы, каждая из которых готовит свою предвыборную кампанию по управлению школой — представители рассказывают, какие проблемы будут решать и какими способами.

Кто-то предложит заменить булочки в столовой на правильное питание, у кого-то главной идеей станут активные перемены, а кто-то предложит сделать пятницу выходным днем. Среди нелепых предложений попадаются настоящие алмазы — то, что действительно улучшит работу школы. Шуточная, на первый взгляд, форма проведения позволяет взглянуть на школьную жизнь под другим углом и проанализировать слабые места в управлении.

Перевёртыш

Спорим, что этот формат педсовета станет любимым у всех педагогов? Ведь в этот раз всю подготовку возьмут на себя ученики: участники школьного правления или просто старшеклассники. Задача педагогов — помочь детям распределить роли — директора, завучей, учителей-предметников. И запастись ручками, чтобы фиксировать интересные моменты обсуждения.

Что такое Форсайт сессия?

Форсайт (англ. foresight — видение будущего) — процесс систематических попыток заглянуть в отдаленное будущее науки, технологии, экономики и общества с целью определения областей стратегических исследований и технологий, которые вероятно смогут принести наибольшие экономические и социальные выгоды; комплексный механизм, достигающий результатов за счет сочетания системы методов; чаще всего используются метод Дельфи, SWOT анализ и/или анализ информационных потоков, методика фокус-групп или панелей экспертов и сценарное планирование; фундамент форсайта — масштабный опрос экспертов: японский национальный форсайт вовлекает в себя тысячи квалифицированных экспертов, в европейских странах нижней границей считается сотня участников, в Китае — несколько тысяч.

Пример готового результата Форсайт сессии, от ВШЭ, ссылка в тексте ниже

Форсайт – это системные прогнозы, в которых оцениваются тренды развития технологий и науки, что предоставляет возможность сконцентрироваться на определённых направлениях, вкладывая в них ресурсы.

Форсайт позволяет довольно точно определить “вилку” вариантов развития будущего, понять, что необходимо изменить в себе или компании чтобы успешно адаптироваться под новые условия.

От стандартного прогнозирования Форсайт отличается тем, что является активной категорией по отношению к событиям, которые должны произойти. Участники тем самым могут оценить вероятные риски:

Сама суть Форсайта подразумевает наличие продуманного алгоритма, по которому совершается движения к намеченной цели. Результат сессии – это составление общего коллективного мнения, который показывает: как достичь цели с точностью как в аптеке.

У нас статья = полу-баловство, всё простым языком, если хотите четко и сухо-структурированную методичку по проведению Форсайт сессии – изучите этот материал.

Где спрятался ёж, как развиваются процессы и что нельзя спрогнозировать через форсайт

Надо четко осознавать: шапочку Ванги и Настрадамуса здесь не продают. Любое будущее нельзя спрогнозировать с вероятностью 100%. “Божественный” порядок можно обнаружить только в абсолютном присутствие хаоса и случайных событий (черных лебедей по Талебу).

Будущее предпринимателя или простого человека связано с волевыми усилиями, которые необходимы, чтобы его воплотить в жизнь. Но можно в целом прикинуть пути эволюции общей ситуации, экосистемы, которая приведет к нужному конструктивному управленческому решению.

Для форсайт прогноза не нужно раздутых бюджетов. Если нужно применить быстро, есть легкая форма – Rapid Foresight (“Скоростной Форсайт”).

Результат можно получить в течение нескольких дней (иногда даже часов). Технологию можно масштабировать до размеров государств, также подобные наработки можно использовать в личных проектах, малом бизнесе.

Максимально простой пример сути Форсайт-сессии

Простой пример из жизни, представьте: вы работаете SMM менеджером в одно компании Санкт-Петербурга, холодный вечер пятницы Января, вы завершили рабочий день, закрыли крышку ноутбука и отправились на давно запланированное мероприятие для криптоэнтузиастов. Пришли, выслушали 5 интересных докладов, у коллектива докладчиков уже сформировалось впечатление о среднем слушателе исходя из вопросов выступающих. В целом, люди “среднячки” в крипте.

Главный по мероприятию ставит на повестку вопрос: “Сколько будет стоить биткоин в 2021 году?” и просит чтобы каждый участник молча подошел к сцене и написал свое предполагаемое число на листе бумаги. В конце вы подсчитываете результаты, и находите интересную закономерность – некоторые результаты статистически чаще встречаются в наборе данных. Берем самое маленькое число фаворит и самое большое – это и есть результаты прогноза. А сам опрос можно смело назвать частным случаем форсайт сессии.

Цели Форсайт-сессии

Цель проведения Форсайт-сессии: определить схематично границы, как может измениться мир и какой стратегии придерживаться в каждом из вариантов (Попытка стать антихрупким по Талебу). Стратегия продвижения проекта – это плод подобных семинаров.

Платиновые правила проведения Форсайт сессии

Карта должна быть свободна от всего лишнего, объектов, не имеющих отношения к теме. Присутствуют только тенденции, которые непосредственно взаимодействуют с развивающимся процессом.

Появление или трансформация трендов (также их окончание) должно быть логически взаимосвязано и мотивировано влиянием других тенденций, с учетом воздействия объективных мотиваций.

В классическом понимании, результат Rapid форсайт-сессии можно получить за 3 дня:

День первый. Участники проекта проговаривают и оценивают его, намечают на карте: тренды; технологии развития; форматы и будущие возможные события.

Каждый из участников составляет и анализирует свое направление, затем представляет результаты на обсуждение. Обычно это случается в конце рабочего дня.

День второй. Участники проекта, разбившись по группам, анализируют ключевые рынки. Составляют таблицу насущных потребностей, таким образом, реализуется генерация проектов.

В конце дня с использование технологии гейм-шторминга (бриф игровые форматы и мозговой штурм) делается общий линч.

День третий. Начинается работа с документами, законодательной базой, сводятся все наработки в единое целое.

В конце дня делается общая презентация достижений.

Типы Форсайтов, условная классификация

Существуют 4 ключевых видов Форсайтов, каждый из которых органично дополняет друг друга. Исходите из своей задачи, выбирая методологию проведения.

Образовательный Форсайт

Образование – это генерирование общего информационного поля понимания задач и вопросов развития, создание необходимых трендов для всех участников проекта. Подобный тип реализуется лучше всего в командном тренинге.

Коммуникационный Форсайт

Прогностический Форсайт

Прогноз – это получение достоверной проектной картины (карты будущего); Они будут оказывать развитие на территорию, коммерческую структуру в отдаленной перспективе. Это единственный путь, чтобы не накосячить и решить задачи правильно.

Диагностический Форсайт

Диагностика – описание качества понимания и представления о будущем развитии предметной способности. Возможность системно анализировать разнообразные области, составлять ответы на основополагающие вопросы.

Виды реализации Форсайтов

Метароли на Форсайте

Чтобы избежать пустого Хаоса, предварительно определяются роли участников форсайт-сессии. Основной движущей силой является Ведущий, модераторы и команда поддержки могут отсутствовать в принципе.

Программа минимум: Ведущий + Участники;

💎 Программа максимум: Ведущий, Модератор, Администратор форсайт-проекта, Дизайнер, Визуализатор, Координатор, Летописец.

Участник.
Ведущий:
1. Предварительно проектирует процесс.
2. Собирает информацию и анализирует требования.
3. Держит участников в "рамках будущего".
4. Инструктирует модераторов и участников.
1. Ведет процесс.
2. Управляет коммуникацией.
3. Управляет содержанием.
Какие явления рассматриваются на Форсайте

Исследование "ФОРСАЙТ-СЕССИИ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И РАБОТЫ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД"

Исследовательская работа о Форсайт-сессии – это документ, который вобрал в себя самые передовые модели, которые были разработаны в последние годы.

Эксперт и главный редактор журнала 1таймер.ру. Личный опыт накопился из наблюдения за собой и окружающими + прочтения порядка 100 книг по саморазвитию. Нет специализированного высшего образования.

намечают проекты и события, которые позволят увеличить нежелательные риски и увеличить вероятность появления благоприятных для компании событий,

Форсайт стимулирует людей к активным действиям по воплощению ими же предсказанных изменений. Такой процесс прогнозирования является корректируемым, а значит, сценарий может пересматриваться в зависимости от изменений.

Применение. Форсайт часто применяют для разработки стратегии и поиска решений, связанных с вопросами организационного развития. Тем не менее в фокусе участников форсайта могут быть разные аспекты будущего.

Отраслевой форсайт. Его ключевая задача – выявление места отрасли в общей системе производства благ (системе разделения труда).

Форсайт рынка. Вначале выявляется круг потребностей, которые пользователи будут удовлетворять теми или иными способами, а уже затем анализируются способы организации среды по удовлетворению этих потребностей и только затем прогнозируются продукты и способы их производства.

Форсайт компетенций. Фокус внимания здесь оказывается не на технологиях и форматах работы, а на задачах, которые необходимо будет решать на рабочих местах. В результате формируется перечень компетенций.

Территориальный форсайт. Используется для выявления уникальной позиции рассматриваемого региона, по сути его конкурентного преимущества.

Форсайт как стратегирование для компании. В работе с компаниями можно сделать многое из того, что и для территорий, а также расставить акценты в зависимости от специфики бизнеса.

Преимущества и ограничения. Форсайт объединяет усилия участников и создает условия для того, чтобы совместно ответить на социальные, политические и экономические вызовы. Это гибкий инструмент, и основные ограничения связывают обычно с традиционной формой его применения. Например, европейские форсайт-технологии критикуют за излишнюю формализованность и слабый прогностический элемент, а российские – за слабое влияние на административное принятие решений.

Изменения стали неотъемлемой частью жизнедеятельности всех компаний. В этих условиях нужно не только оставаться на плаву, но и управлять собственной эффективностью. На языке пилотов — модернизировать самолет без захода на посадку. Один из инструментов, который можно использовать для этого, — форсайтинг.

Для того чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный, срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?

Представьте себе, что вы просыпаетесь от резкого удара слева. Открывая глаза, вы понимаете, что спали всего доли секунды, а ударило вас об ограду, разделяющую направления движения на скоростной автомагистрали. Более того, вы находитесь за рулем арендованной вами машины на скорости более 100 км в час на автотрассе западной части Европы.

Теперь, как в фильме, — смена картинки: за 10 дней до этого. Приехав в аэропорт, вы вспомнили, что оставили дома водительские права, без которых аренда невозможна. И с большим трудом знакомый таксист успел вам их привезти практически к трапу самолета. Надо же, вовремя вспомнил! Повезло — про себя думаете вы. Сегодня повезло, а в недалеком будущем может очень сильно не повезти.

Только теперь вам становится понятным, к чему был знак — предупреждение. Только оценивая из будущего, становится ясно, почему с самого начала все не заладилось. С прошлого года все изменилось в слаженно работавшем ранее европейском офисе компании по аренде автомобилей. Авто, которое вы заказали, не предоставили, чего никогда прежде не было. И снег пошел некстати, а зимних шин не оказалось, на что вы никак не рассчитывали, уповая на привычную отлаженность и акцент на безопасность международных компаний. Изменения, изменения…

Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций

В этот раз ничего страшного не произошло. А все могло закончиться трагически, как зачастую происходит в бизнесе с компаниями, не уделяющими внимания работе с будущим. О том, что человеку не дано предугадывать будущее, говорят все — от писателя Булгакова до экономиста Талеба. Но давайте перебросим мостик от человека к компании.

Предвидение будущего и бизнес-планирование

Исследования зарубежных авторов позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих предвидение будущего для компаний, приводящих к трагическим для них последствиям (Нестик Т.А.).

Во-первых, это ускорение изменений. Сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и мешают строить долгосрочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производства компьютеров и полупроводников, киноиндустрия и т. п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость (чувствительность к изменениям) и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению (Nadkarni & Narayanan).

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии

Исследование, проведенное среди 105 европейских компаний, показало, что успешность на сложных и труднопредсказуемых рынках связана как со стратегической гибкостью (способностью замечать изменения и быстро реагировать на них), так и с устойчивостью системы управления (четкость организационных целей, постоянство корпоративных ценностей и принципов в принятии решений). Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций. Напротив, в организациях с запутанной структурой и культурой, поощряющей постоянное нарушение правил, инновации захлебываются в хаосе и авралах (Lindgren).

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии. Авторы известного издания по сценарному планированию М. Линдгрен и Х. Бандхольд выявили три фактора, влияющие на способность организации к предвидению будущего, — стратегическое мышление, игра и созидание корпоративной культуры:

1. Организации с развитым стратегическим мышлением раньше других реагируют на изменения и разрабатывают сценарии развития событий.

2. Компании, владеющие искусством игры, быстро адаптируются к будущему, импровизируя, постоянно экспериментируя и обучаясь на собственном опыте.

3. Компании с сильной корпоративной культурой устойчивы к изменениям благодаря поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командного духа и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению.

1) будущее можно создать;

2) будущее вариативно — оно не проистекает из прошлого, а зависит от решении? стеи?кхолдеров;

3) можно строить прогнозы, но в целом будущее нельзя предсказать достоверно; можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы его хотим видеть.

Мини-форсайт

Полководец, рассматривающий в своем замке тысячи вариантов развития битвы, выигрывает ее еще накануне.

Более простой инструмент — мини-форсайт. Его сможет использовать внутренний сотрудник компании, претендующий на функцию внутреннего консультанта, — будь то сотрудник HR-департамента, учебного центра или непосредственный руководитель бизнес-подразделения.

Цели мини-форсайта как инструмента совместной работы участников — коммуникации по поводу будущего:
- получить различные сценарии будущего;
- сгенерировать для команды общее мотивирующее видение будущего;
- улучшить общее понимание в команде (развивающее команду мероприятие).
Зачастую T&D-эксперты стараются классифицировать любой формат, сравнить его с другими. Соответственно форма работы схожа с фасилитационным форматом и организационно-деятельностными играми.

Последовательность действий

Проведение мини-форсайта можно описать в виде последовательности шагов для практичности использования.

В работе с будущим в равной степени важны методики, основывающиеся на правом и левом полушариях
- тренды / тенденции;
- форматы (социальный ответ на вызов);
- ключевые события;
- технологии;
- угрозы;
- законодательство (нормативные акты).
Как правило, работа ведется в составе нескольких групп, выделенных ведущим сессии.

Шаг 2. Тренды. Вторым тактом работы является внесение в большую карту с линией времени карточек трендов, размещающихся в левом поле карты.

Для правильности формулировки трендов участниками важно договориться:
- тренд о среде, о внешнем;
- тренд — показывает, что-то изменяется, а не саму сущность. Это изменение интенсивности признака. Хорошо иметь возможность измерения изменения и подтверждающую статистику.
На карте тренды обозначаются прямыми линиями, выходящими из карточек старта тренда (обычно слева, в самом начале временной линии карты, в сегодняшнем дне). В отдельных случаях (например, при акценте на описание трендов в противовес последующим тактам работы) и по решению модератора могут использоваться дополнительные обозначения, описывающие специфические типы трендов:
- устойчивый (значение тренда со временем будет усиливаться) — сплошная линия;
- неопределенный (значение со временем будет меняться) — волнистая линия;
- угасающий (значение со временем будет уменьшаться) — прерывистая линия.
Со временем тренды могут менять свои? характер, что обозначается изменением линии. В условиях работы в упрощенном формате ведущий предлагает участникам готовый набор трендов.

Шаги 3. Генерируются и прикрепляются на карту карточки форматов. Важно дать определение форматов.

Шаги 4–7. Технологии, события, угрозы и нормативные акты. Генерируются и прикрепляются на карту карточки технологий, событий, угроз и нормативных актов. На карту также могут быть добавлены другие объекты в зависимости от целей форсаи?та.

Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать

В некоторых случаях, в зависимости от временных ограничении? и особенностей задач, на сессию 3–7 такты могут быть разделенными (как приведены в этой статье), например, отдельные такты генерации форматов, генерации угроз, генерации нормативных актов. Также они могут быть объединены или сокращены.

Проведение мини-сборок содержания карты — важный технический прием, позволяющий участникам форсаи?та удерживать результаты в максимально полном объеме. При такой сборке понятие сценария определяется как совокупность событий, которые могут привести к определенному результату. Исходя из уже более объемной картины события можно не только наклеивать точечно на определенную дату, но и аналогично диаграмме Ганта отмечать целыми периодами.

Шаг 8. Итоговая сборка. Заключительным, шестым, тактом является подготовка группой доклада по результатам своей работы (например, в виде презентации) и краткое выступление с ней перед участниками других групп форсаи?т-сессии (в том случае, когда форсаи?т-сессия проводилась в составе нескольких групп). Для этого группой выбирается докладчик. После выступления представителей групп с докладами ведущий форсаи?т-сессии подводит итоги мероприятия, интегрируя результаты работы отдельных групп в единую картину в контексте целей и задач мероприятия в целом. Примером отчета, сформулированного уже после окончания очной части мероприятия может служить следующее событие, проведенное в России.

Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать — построить реакцию нашей компании (подразделения). Лучше — другими карточками. К примеру, в такте форматы/ответы вначале лучше работать в более широком формате (вероятны ответы всех участников рынка), а потом выбрать именно наши.

Светофор

1) продолжить… (зеленый свет светофора);

2) перестать… (красный свет);

3) начать… (желтый свет).

Данная техника иногда используется в развернутом виде, когда флипчарты команд заранее размечаются пятью рубриками: 1) продолжать…; 2) чаще…; 3) реже…; 4) перестать…; 5) начать…

Часто, хотя и не всегда, проводится еще один такт для выделения на сформированной группе так называемых ставок. Ставки — это приоритеты ключевого субъекта, заинтересованного в результатах форсаи?та (заказчик форсаи?та). Они обозначают те области или сущности на карте, проектные действия относительно которых являются, по мнению группы, наиболее важными в контексте задач форсаи?та. Проекты и ставки могут быть отмечены прямо на карте или в виде отдельных тезисов на флипчарте.

Несомненно, будущее — непростой предмет для работы, он важен для внешних и внутренних консультантов, работающих с темами лидерства, стратегирования, изменений, а также мотивации и вовлечения сотрудников. Без него не обойтись. Важным является тот факт, что в работе с будущим в равной степени важны и методики, основывающиеся на правом и левом полушариях. Известно, что в бизнесе интуицию всегда хорошо подкрепить анализом и фактами. Хотя, по сути, мы вступаем в конкурентный рынок гадалок, потребительской ценностью которых является ответ на 3 важных вопроса: что было, что будет и чем сердце успокоится. А сердце очень успокаивается, когда оказывается, что вы ожидали или предчувствовали то, что произошло в будущем, каким бы это будущее ни было. Как в случае с автоприключением в начале статьи. Такова человеческая натура!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нестик Т. А. Коллективный образ будущего: социально-психологические аспекты прогнозирования // Вопросы психологии. 2014. № 1. С. 1 — 11.

5. Lindgren M. 21st Century Management: Leadership and Innovation in the Thought Economy. — Palgrave Macmillan, 2012.

6. Малая энциклопедия прогностики / Под ред. И. В. Бестужева-Лады. — М.: ИНЭС, 2007.

7. Barabba v. P. The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations. — Triarchy Press, 2011.

Читайте также: