Оценка по результатам лидерского потенциала как сделать прогноз
Добавил пользователь Владимир З. Обновлено: 04.10.2024
Тест-опросник
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-либо?
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да;
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас? а) да;
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да;
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? а) да;
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами? а) да;
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;
б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.
17. Какое из двух мнений вам ближе?
а) настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми;
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца? а) да;
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу.
Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы поступите?
а) предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да;
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да;
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей? а) да;
28. Уважаете ли вы дисциплину?
29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?
32. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с вами не согласны?
б) будете отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
36. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) работать самостоятельно, без руководителей.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да;
40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?
а) опускаете руки;
б) появляется сильное желание их преодолеть.
41. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?
43. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или организацию?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.
44. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?
47. Кем бы вы предпочли стать?
а) художником, поэтом, композитором, ученым;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественную;
б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
Оценка результатов тестирования Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.
К л ю ч к о п р о с н и к у
1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.
За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае — 0 баллов.
Оценка лидерства
Если сумма баллов оказалась менее 25, то качества лидера выражены слабо.
Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.
Если сумма баллов оказалась от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно. Если сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.
Интерпретация
Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Какими характерологическими чертами личности должен обладать настоящий лидер? Такими признаками, как отмечают Е. Жариков и Е. Крушельницкий, могут служить следующие проявления:
• Волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели.
• Настойчив, умеет разумно рисковать.
• Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
• Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
• Психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями.
• Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
• Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
• Требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу.
• Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
• Надежен, держит слово, на него можно положиться.
• Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
• Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
• Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
• Оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
• Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя.
• Способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
• Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.
Определение уровня лидерского потенциала
БЛАНК-КЛЮЧ К ТЕСТОВОМУ ЗАДАНИЮ
| Вопрос | Ваш | ответ | Вопрос | Ваш | ответ |
| А А Б А А Б А Б Б А А А Б Б А Б Б Б Б А А А А А Б | Б Б А Б Б А Б А А Б Б Б А А Б А А А А Б Б Б Б Б А | А Б А Б Б А А А А Б Б А Б А Б А А А А Б А Б А Б Б | Б А Б А А Б Б Б Б А А Б А Б А Б Б Б Б А Б А Б А А |
Опросник
1. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания окружающих? а) да;
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение на службе, чем вы?
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать свое мнение, даже когда это необходимо? а) да;
4. Когда вы были маленьким ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?
5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да;
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми? а) да;
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас? а) да;
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
12. Считается ли обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением? а) да;
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. п.) групп?
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) умеете взять на себя ответственность за решение, которое было принято.
17. Какое из двух мнений приближается к вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитает работать?
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца? а) да;
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) вы считаете, что вопрос должен решать человек, наиболее компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли вы, что вы человек, сильно влияющий на других? а) да;
25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?
26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?
28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)? а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют? а) да;
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образцу?
а) громки голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд. 33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Называют ли вас человеком, который подчиняет свои и чужие интересы только интересам дела?
35. Если на вас возложена большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытываете необходимости, под влиянием мнения других лиц?
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних? а) да;
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают;
б) трудности заставляют действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают? а) да;
42. Считаете ли вы, что ваша нервная систем успешно выдерживает напряженность жизни? а) да;
43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?
а) ввожу изменения немедленно;
б) предлагаю медленные, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?
46. Считаете ли вы, что каждый из людей благодаря своим человеческим способностям должен сделать что-то выдающееся?
47. Кем (из представителей предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?
а) известным художником, композитором, поэтом и т. д.;
б) руководителем коллектива.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями? а) да;
50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас? а) да;
Конфликтные ситуации в медицинской практике: Наиболее ярким примером конфликта врача и пациента является.
Основные этапы развития астрономии. Гипотеза Лапласа: С точки зрения гипотезы Лапласа, это совершенно непонятно.
Сотрудников, которых компании определяют, как HiPo, оказываются неэффективны при переходе на новую должность 14 .
По мнению исследователей, основная причина такой статистики – оценка потенциала на основании текущих показателей сотрудника, которые не дают гарантий того, что сотрудник будет сохранять уровень своей эффективности в будущем.
Согласно исследованию Corporate Leadership Council (подразделение CEB, специализирующееся на HR):
30%
Сотрудников, демонстрирующих высокие результаты, оказываются HiPo 15 .
The Leadership Potential Blueprint
Одна из наиболее известных интегрированных моделей оценки лидерского потенциала.
Была разработана Аланом Черчем, старшим вице-президентов по оценке и развитию в PepsiCo, и Кристофером Ротоло, вице-президентом по организационному развитию в PepsiCo и используется в таких компаниях, как PepsiCo, Eli Lilly, Citibank (см. прил. 6) 16 .
Согласно данной модели, существует три основных измерения лидерского потенциала.
Первое из них касается заложенных в человеке качеств, которые не меняются с течением времени. К ним относятся когнитивные способности и личностные особенности.
Второе измерение относится к росту и развитию и включает в себя обучение и мотивацию.
Третье измерение касается карьеры и фокусируется на лидерских способностях и функциональных компетенциях.
При оценке потенциала руководителей высшего звена упор делается на второе и третье измерения, за исключением нанятых недавно руководителей, которые проходят оценку по всем трем измерениям.
Методика оценки лидерского потенциала
Скриптунова Е.А.
Введение
Использование оценки лидерского потенциала для принятия кадровых решений
Понятия лидерства и лидерского потенциала
Таблица 1. Матрица использования персонала в зависимости от результатов оценки лидерского потенциала
Этапы проведения оценки лидерского потенциала
Методика оценки лидерского потенциала
Самооценка вовлеченности
Таблица 2. Ответственность за проведение процедуры оценки лидерского потенциала
Таблица 3. Бланк сводной оценки лидерского потенциала сотрудника
Таблица 4. Определение уровня лидерского потенциала, баллы
Экспертная оценка
Таблица 5. Экспертная оценка руководителем поведенческих проявлений лидерского потенциала сотрудника, баллы
Таблица 6. Бланк оценки сотрудника подчиненными (коллегами), баллы
Таблица 7. Лист наблюдения HR-специалиста
Таблица 7. Лист наблюдения HR-специалиста (продолжение)
Заключение
Оценочные шкалы
Таблица 8. Пример трехзвенной оценочной шкалы
Таблица 9. Пример четырехзвенной оценочной шкалы
ПРИЛОЖЕНИЕ. Анкета самооценки
ПРИЛОЖЕНИЕ. Анкета самооценки (продолжение)
Ключевые слова: лидерство, методика оценки лидерского потенциала, индикаторы проявления лидерского поведения, вовлеченность персонала, шкалы уровней компетенции, самооценка, экспертная оценка
Аннотация
В статье рассматриваются понятия лидерства и лидерского потенциала, подробно описана комплексная методика оценки лидерского потенциала, приведены примеры форм анкет, опросников и шкал, а также способы расчета интегральной оценки. Автор описывает этапы проведения оценки лидерского потенциала в организации среднего размера, предлагает матрицу использования сотрудников в зависимости от эффективности их работы и лидерского потенциала с примерами кадровых решений по каждой группе персонала.
Перспективные направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств личности
В качестве одного из направлений развития лидерского потенциала и лидерских качеств у сотрудников современных организаций, считаем целесообразным предложить HR-подразделениям компаний внедрять на практике программу развития эмоционального лидерства.
Корпоративная программа развития эмоционального лидерства должна быть инструментом тех руководителей передовых компаний, которые делают развитие EQ своей организации частью корпоративной культуры. В результате освоения такой программы уровень EQ и лидерских качеств сотрудников всех уровней значительно повысится. Особо стоит отметить такие выгоды от проведения корпоративной программы развития эмоционального лидерства как повышение мотивации персонала и возрастание ценности компании как работодателя.
Рис. 3.1 Схема рекомендуемой корпоративной программы развития эмоционального лидерства
- - высокий уровень эмоционального интеллекта у большей части ключевых сотрудников;
- - высокий уровень эмоционального интеллекта у формальных и неформальных лидеров
- - способность ставить четкие и ясные цели, в которых учитывается мнение коллектива;
- - способность мотивировать и вдохновлять своих подчиненных и коллег;
- - способность служить примером для остальных сотрудников;
- - способность сопереживать и понимать чувства коллег и подчиненных;
- - высокая степень самоактуализации (включая внутреннюю удовлетворенность, уверенность в себе, разностороннее развитие, способность реализовать свой потенциал); компании, а именно:
- 1) уважение к мнению других, толерантность в коллективе;
- 2) гибкость в общении друг с другом;
- 3) налаженная бесперебойная коммуникация между департаментами компании;
- 4) способность нанимать, удерживать, мотивировать и выращивать собственных эффективных сотрудников;
- 5) успешное управление конфликтами, изменениями и кризисными ситуациями;
- 6) ценность отношений между сотрудниками в организации;
- 7) сотрудничество и кооперация;
- 8) безусловная командность всех сотрудников, включая лидеров.
Ведущие исследователи в области развития EQ (D. Goleman, R. Bar-One, M.L. Tucker, J.Z. Sojka, F.J. Barone, A.M. McCarthy, P. Salovey, J.D. Mayer и другие), утверждают, что для успешного развития эмоционального интеллекта в организации наиболее предпочтительным является метод тренинга.
Используя этот подход, можно добиться эволюционного прорыва в организации, поскольку он включает несколько важнейших этапов развития EQ, практически недостижимых в случае традиционного обучения. Когда каждый человек в организации является лидером, это позитивно влияет как на его личную эффективность, так и на работу всей системы. Более того, в ходе Корпоративной программы развития эмоционального лидерства развиваются лидерские навыки каждого участника именно в контексте его личной зоны ответственности, а также компании, в которой он работает, что, с одной стороны, повышает приверженность сотрудников, а с другой - улучшает общий климат в коллективе.
Прежде всего, необходимо помнить, что каждая организация уникальна, и имеет свои потребности, сильные и слабые стороны, поэтому для каждой компании после тщательной диагностики текущей ситуации, переговоров с руководством и тестирования участников разрабатывается индивидуальная программа. Однако каждая программа должна включать несколько обязательных этапов, среди которых:
- 1. Подготовка - диагностика, мотивирование участников принимать участие в тренинге, выяснение целей руководства, установление связи между целями компании и личностными ценностями каждого участника. Этот этап особенно важен, поскольку степень готовности и мотивированности каждого участника в конечном счете определяет успех всей Программы. На данном этапе используются интервью, тесты, опросники, коуч-сессии.
- 2. Тренинг, в ходе которого участники, взаимодействуя друг с другом и с тренером, работают над ключевыми компетенциями лидеров:
- - вместе формулируют видение своей компании;разовьют новые качества и компетенции, необходимые для достижения этого видения;
- - повышают свою самооценку как лидеров;
- - строят сплоченную команду для совершения прорыва в деятельности организации;
- - глубоко вникают в процессы, важные для долгосрочного экономического успеха своей компании;
- - повышают понимание своей роли и ценности в системе, а также роли и ценности своих коллег;
- - устанавливают четкую связь между своей работой и успехом компании в целом;
- - приобретают ряд практических бизнес-навыков, необходимых им для повышения эффективности работы (переговоры, продажи, планирование времени, публичные выступления и другие).
После завершения корпоративной программы развития эмоционального лидерства, компания получит следующие выгоды:
В качестве второго актуального, на наш взгляд, направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств у сотрудников современных организаций, считаем целесообразным предложить современным организациям назначить ответственных лиц, которые смогут представить руководству на утверждение компетентные предложения в части разработки стратегии развития лидерства у сотрудников.
Цель, ради которой разрабатывается стратегия развития лидерства, - поддержать стратегию лидерства. В стратегии развития лидерства должны быть определены действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития или приобретения лидеров и лидерства, обусловленных бизнес-стратегией. В этой стратегии должны быть раскрыты следующие темы:
Процессы содействия адаптации новых лидеров. То, как новые лидеры интегрируются в компанию и культуру лидерства, а также как до них доносят ожидания и требования к их развитию после каждого очередного продвижения.
Индивидуальная и организационная оценки. Оценки используются не только как средство, способствующее самоосознанию личности, но и как возможность для организации собрать информацию и выявить таланты, оптимально подходящие к имеющимся должностям. На организационном уровне такие оценки определяют, как организация и ее лидеры справляются со своими задачами, а также показывают воздействие мероприятий по развитию на бизнес-показатели.
Индивидуальные планы развития. Имеются в виду планы собственного развития, которые составляют лидеры на определенный период времени. Оптимальный план должен быть комплексным и помимо работы должен охватывать участие лидера в программных мероприятиях. Такие планы обсуждаются отдельными лидерами с их кураторами от HR-отдела и непосредственным руководителем.
Требуемый/ключевой опыт. Для сохранения должности или получения лидерской должности на конкретном уровне организации требуется определенный опыт.
Возможности факультативного обучения. Подразумеваются внутрикорпоративные или независимые курсы или опыт, которые должны быть доступны руководителю на добровольной основе. Плату за такое обучение часто берет на себя организация с целью мотивировать руководителей на прохождение факультативного обучения.
Рабочие задания. Когда стоит задача развить у лидера конкретные компетенции или отработать ключевые модели поведения, о таком способе ее решения, как рабочие задания, к сожалению, нередко забывают. Чтобы усилить их воздействие, важно четко обозначить цели, иметь возможность получить обратную связь о достигнутом прогрессе и помощь со стороны коуча или наставника, с которым обсуждаются стратегии обучения.
Специальные задания/инициативы. В том, чтобы привязывать обучение к проектным заданиям, есть много преимуществ. Если проектные задания предполагают важную работу, обучение в ходе реального проекта дает ценный опыт, который иногда нельзя приобрести в иной обучающей среде. Члены команды могут обеспечить полезную обратную связь, а отношения, сформированные между участниками коллективного проекта, способствуют будущему сотрудничеству. Возглавляя проекты, менеджеры глубже узнают людей, работающих под их началом, в ситуации когда те решают новые для себя задачи, работают в команде и в условиях стресса.
Коучинг / наставничество / обратная связь. Несмотря на широкое признание ценности коучинга и наставничества, на практике они встречаются редко, что связано с низкой квалификацией или приверженностью тех, кому эти задачи поручаются. Поверхностный коучинг или наставничество приводят к фрустрации и даже могут навредить отношениям, критически важным для карьерного успеха. Коучинг и наставничество являются мощными инструментами, однако важно инвестировать в них в полном объеме еще до начала их реализации.
Кросс-функциональное обучение и построение отношений на командной основе. Многие организации в качестве главного препятствия на пути к успеху указывают неспособность своих первых руководителей работать в командах и с преодолением границ. Очевидно, что навыки командной работы приходят в ее процессе, но немалую ценность для обучения имеют и его опорные элементы: четко сформулированные цели обучения, содержательные ресурсы, оценивание (аттестации), наблюдение и обратная связь.
Совещания и мероприятия для лидеров. Как показывают наблюдения, иногда в организациях забывают о том, что совещания и мероприятия для лидеров представляют собой отличную возможность и учиться, и получать информацию. Учитывая, что сегодня собрать людей вместе стоит недешево, нужно предпринимать все усилия, чтобы такие собрания и иные мероприятия использовались с наибольшей эффективностью для нескольких целей, в том числе и для целей обучения.
Вовлечение первых руководителей в развитие талантов. Многие преимущества, которые хочется получить от развития первых руководителей, не придут до тех пор, пока сами они не погрузятся в процесс, не станут поддерживать инвестиции и желаемые модели поведения. Формирование новой культуры лидерства начинается с тех, кто находится на самом верху: это они должны сделать шаг вперед, продемонстрировать свою личную вовлеченность и поддержать изменения.
Деятельность по вовлечению сотрудников. Серьезное вовлечение сотрудников в работу компании становится возможным только после того, как будут найдены и пройдут адаптацию лидеры. Многие сотрудники являются неформальными лидерами, помощь которых в решении организационных задач невозможно переоценить. Их вовлечение также способствует дальнейшему развитию лидеров, поскольку они получают обратную связь по поводу того, что работает, а что не работает в постановке задач, обеспечении соответствия и формировании приверженности компании.
Развитие в течение времени. Общепринятому курсу обучения развитию лидерства, рассчитанному на один год (что вызвано бюджетными циклами), мы предпочитаем период, равный 3-5 годам. Это оправдано с точки зрения как самой организации, так и для отдельно взятых топ-менеджеров.
Привязывая организационные изменения, сопровождающие реализацию стратегии, к тому, что происходит с руководителем в течение того же периода времени, стратегии развития приобретают более целостное видение, охватывающее рабочую деятельность, проекты по развитию на рабочем месте, конференции, совещания и мероприятия для лидеров, общественную работу, поручения, членство в советах и комитетах, отношения, возникающие в процессе наставничества и другие возможности обучения в дополнение к программам.
При такой целостной перспективе рассмотрения время, энергия и ресурсы, вкладываемые в развитие, могут начать смещаться в область наилучших возможностей для соответствующего обучения и критического применения полученных знаний. В частности, речь идет о поддержке обучения через работу, через реализацию стратегий и через усилия, направленные на адаптацию к незапланированным изменениям.
Деятельность по развитию показывает, как стратегия развития лидерства соотносится с бизнес-стратегией и получает от последней импульс, а также как она привязана к бизнес-результатам. Она также наглядно доказывает, что развитие лидеров должно рассматриваться как система, а не просто набор учебных программ.
Разработка стратегии - это обычно циклический процесс, в который вовлечена специально созданная команда, которая регулярно представляет отчеты о проделанной работе высшему руководству или наблюдательному совету.
Также как и в случае с изучением вопросов управления талантами, процесс разработки стратегии лидерства дает пищу для полезных и плодотворных обсуждений, которые в иных условиях просто никогда бы не состоялись. Подобные обсуждения сами по себе могут являться вмешательствами, запускающими процесс трансформации ценностей и убеждений относительно вопросов управления талантами в организации.
Создание стратегии - это комбинация рационального и творческого подходов, где требуется работа и правого, и левого полушарий мозга. Если процесс определения необходимого количества лидеров зачастую является прямой экстраполяцией целевых показателей роста компании на основе методов планирования кадровых ресурсов, нахождение формулировок и определений для желаемой культуры лидерства - это уже гораздо более сложный, нелинейный процесс.
Читайте также: