Карта заинтересованных сторон как ее сделать

Добавил пользователь Cypher
Обновлено: 27.09.2024

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)

О малоизвестном, но крайне интересном инструменте. Рассказываем про теорию стейкхолдеров и опыт её применения.

Многие интернет-маркетологи работают по одним и тем же инструментам из года в год. Это происходит до тех пор, пока какая-нибудь публичная личность, по совместительству — лидер мнений, не продемонстрирует эффективность чего-то нового. И после этого все массово начинают внедрять этот инструмент в свои процессы.

Несмотря на то, что смежные с интернет-маркетингом отрасли, такие как менеджмент, социология и даже философия, могут дать много готовых методов для повышения эффективности их работы, мало специалистов этим пользуются.

Да, бывают случаи, когда в компанию приходит выпускник вуза и предлагает внедрить что-то новое, гарантируя эффективность. Ну или несколько компаний из разных отраслей решают обменяться опытом. Однако, такие случаи очень редкие на нашей практике. Чаще всего, мы черпаем что-то новое с просторов специальных ресурсов, после чего внедряем рабочий инструмент нашу деятельность.

Как повысить узнаваемость HR-бренда компании

Рассказываем, как с помощью маркетинга, исследований и рекламы развивать HR-бренд компании, которая работает в B2B.

Основные идеи теории стейкхолдеров

Стейкхолдер — заинтересованная сторона. Это объект с сильным влиянием на проект. Он может как улучшить результат проекта, так и полностью дискредитировать его, тем самым завершить проект без достижения основной цели.

Теория начала формироваться ещё с 60-х годов. Первое представление заключалось в том, что компания — это система, которая имеет влияние и испытывает его со стороны своего окружения: поставщиков, потребителей, персонала, акционеров и других.

В середине 1970-х, Рассел Акофф продолжил развитие этой теории и предложил расширить количество стейкхолдеров до следующего поколения.

Однако современное представление теории стейкхолдеров сложилось с середины 80-х годов благодаря Эдварду Фримену. Именно его идея заключалась в том, что внутреннее и внешнее представление фирмы — это её заинтересованные стороны, чьи интересы и требования должны быть удовлетворены.

После возникновения теории было разработано два важных стандарта:

ISO 26000 — содержит рекомендации по социальной ответственности компании;
AA1000SES — стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами, разработанный Institute of Social and Ethical AccountAbility.

Оба стандарта содержат достаточно серьёзные рекомендации, а AA1000SES имеет внутри полную пошаговую инструкцию по вовлечению стейкхолдеров в процессы деятельности компании.

На данный момент нашей дизайн-студии пока не удалось внедрить данные стандарты в процессы управления, однако мы над этим работаем. Тем не менее в рамках реализации некоторых проектов было взято несколько инструментов, благодаря которым удалось сделать анализ и расставить приоритеты. Расскажем про них поподробнее.

Применение теории стейкхолдеров на примере проекта

Основные цели проекта:

Разработка молодёжного интернет-портала.

Достижение суточной посещаемости в 1500 пользователей на последнем этапе проекта.

Увеличение числа подписчиков в сообществах в социальных сетях до 5 тысяч.

Повышение явки на региональные выборы.

Установление доверительных отношений со стейкхолдерами.

Стейкхолдеры проекта (имена изменены в соответствии с требованиями сторон при публикации материалов о проекте):

Кузьмин Олег Андреевич — руководитель проекта (заказчик);
Синицин Генадий Александрович — руководитель проекта (студия);
Избирательная Комиссия Московской области (как орган);
Избирательная Комиссия Московской области (в лице сотрудников);
Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области;
Дизайн-студия ByteTeam;
Сотрудники дизайн-студии ByteTeam;
Пользователи интернета;
Федеральные СМИ;
Региональные СМИ;
Политические партии России (как НКО);
Члены политических партий России;
Члены оппозиционных партий;
Государственный аппарат (как орган власти);
Граждане Московской области (как заинтересованные в честных выборах лица);
Конкуренты дизайн-студии исполнителя;
Зарубежные СМИ;
Поставщик услуг связи;
Аудиторы исполняющей организации.

То есть можно сказать, что стейкхолдеры — это целевая аудитория. Однако это будет не совсем так, потому что ЦА — часть стейкхолдеров.

Обратите внимание, что список этих стейкхолдеров не окончательный и может быть расширен или наоборот сокращён. Однако, чем большее количество стейкхолдеров будет выделено, тем меньше вероятность того, что вы кого-то потеряли.

Возникает закономерный вопрос: и что с этим со всем делать? Естественно, что мы не можем просто составить список и держать его в уме. Следующий этап — это анализ стейкхолдеров для определения приоритетов.

Инструменты работы со стейкхолдерами

Первое, с чего стоит начать — расписать интересы заинтересованных сторон. Здесь можно руководствоваться как собственными догадками команды, так и провести опрос стейкхолдеров (несомненно лучший вариант). В итоге вся информация структурируется в следующую таблицу:

Самостоятельное предложение новых идей для проекта.

Колонки должны быть расписаны подробно, но ёмко, чтобы у вас потом не возник конфликт между разными интересами одного стейкхолдера, из-за чего возникнут трудности с составлением стратегии.

Данный анализ даёт понимание целевых групп и направления, по которым мы должны с ними работать.

Следующий инструмент, который мы можем применить — это классификация нашего списка стейкхолдеров на стейквочеров и стейкиперов.

Стейквочеры — те группы, перед которыми компания исполнитель несёт прямую ответственность за успех проекта.

Стейкиперы — те группы, которые несут ответственность за результат проекта перед более широкими сегментами, за которые заказчик не отвечает.

Например, в любом государственном проекте, чаще всего стейкипером будет выступать Государственный аппарат (как орган власти), который несёт ответственность за успех проекта перед населением.

Стейквочеры	Стейкхолдеры	Стейкиперы
+	Председатель ИзбирКомМО	+
+	Избирательная Комиссия Московской области (как орган)	+
+	Избирательная Комиссия Московской области (в лице сотрудников)	+
	Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области (как орган)	+
	Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области (в лице сотрудников)	+
	Дизайн-студия ByteTeam (как организация)
	Дизайн-студия ByteTeam (в лице сотрудников)
+	Пользователи интернета
+	Федеральные СМИ (как организация)
+	Федеральные СМИ (в лице журналистов)
+	Региональные СМИ (как организация)
+	Региональные СМИ (в лице журналистов)
+	Политические партии России (как НКО)
+	Члены политических партий России
+	Члены оппозиционных партий
	Государственный аппарат (как орган власти)	+
+	Граждане РФ (как заинтересованные в честных выборах лица)
+	Конкуренты дизайн-студии (исполнителя проекта)
+	Зарубежные СМИ
+	Поставщик услуг связи

Один и тот же стейкхолдер может быть как стейквочером, так и стейкипером. Такое понимание заинтересованных сторон также даёт нам дополнительную информацию, относительно будущей стратегии, которую мы будем разрабатывать.

Однако, следует рассмотреть ещё несколько инструментов, чтобы анализ получился более детальным и достоверным.

Динамизм — это свойство, которое отвечает за изменение отношений стейкхолдеров в ходе проекта. Высокий динамизм — значит стейкхолдер может резко изменить своё отношение на негативное (в случае определённых факторов) или, наоборот, на позитивное.

Окружные отделения ИзбирКомМО

СМИ всех уровней

Члены политических партий России

Политические партии РФ

Мы приводим вам сокращённый вид таблиц. В ходе анализа в любой таблице должны быть классифицированы все стейкхолдеры.

Здесь даётся характеристика важности для менеджмента различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения на карте:

заинтересованные стороны в группах A и B наиболее просты в общении;

заинтересованные стороны в группе C важны, потому что у них есть власть. Тем не менее уровень их динамизма низок, поэтому положение предсказуемо и их ожидания относительно легко выполнить;

заинтересованные стороны в группе D заслуживают наибольшего внимания со стороны менеджмента, так как у них есть власть и их положение трудно предсказать. В общении с ними можно попробовать испытать новые стратегии прежде, чем принимать окончательные решения.

	Угрозы/ Сотрудничество	Высокие	Низкие
	Высокое	Председатель ИзбирКомМО

Окружные отделения Избирательной комиссии

Пользователи сети Интернет

Члены оппозиционных партий

Поставщик услуг связи

Данная матрица содержит четыре ключевых блока с каждым из которых требуется отдельная работа, направленная на улучшение взаимоотношений со стейкхолдерами.

Первый блок (высокие угрозы и высокое сотрудничество) чаще всего включает ключевых стейкхолдеров проекта, у которых высокий интерес и высокая власть по отношению к нему. С объектами этого блока необходимо постоянно поддерживать сотрудничество, держать их в курсе всего, что происходит вокруг проекта и сохранять взаимоотношения.

С другими блоками также требуется тщательная работа при разработке стратегии взаимодействия.

	Намерения/ Осведомленность	Поддержка	Противодействие
	Осведомлён	Председатель ИзбирКомМО

Самое большое внимание из этой матрицы требуют объекты, находящиеся в четвёртом блоке, у которых нет информации и которые скорее противодействуют, чем сотрудничают. Требуется постоянное их информирование и проведение каких-то работ в проекте, направленных на удовлетворение их интересов. Таким образом нам удастся перевести их из данного блока в нужный нам.

Стейкхолдеров из других блоков мы также учитываем при разработке стратегии взаимодействия.

Всё вышеперечисленное — основные инструменты анализа стейкхолдеров проекта, которые помогают понять, с кем и как предстоит работать в рамках проекта.

В итоге у нас получилась куча информации и какое-то понимание наших заинтересованных сторон. Однако, пока что эти знание ни каким образом не помогают нам на практике. Соответственно, нам нужно переходить к разработке стратегии взаимодействия на протяжении всего проекта.

Разработка стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами

Первое, что нужно оформить — это схему стратегии коммуникаций.

Исходя из имеющейся у нас информации, мы распределяем стейкхолдеров по типам и определяемся со стратегией, которую мы будем применять по отношению к ним.

Ключевые стейкхолдеры, обладают большой властью и имеют определённый интерес в развитии проекта. Они должны быть вовлечены в деятельность организации и получать наиболее полную информацию в соответствии с их требованиями, пожеланиями, ожиданиями.

Важные стейкхолдеры имеют значительное влияние, но не слишком глубоко заинтересованы в деятельности организации. Они должны информироваться без излишней детализации, но так, чтобы их информационные потребности были удовлетворены.

Вовлечённые стейкхолдеры, серьезно заинтересованы в деятельности организации, но оказывают на нее лишь незначительное влияние. Они должны информироваться регулярно, во избежание недовольства с их стороны.

Прочие стейкхолдеры с низким уровнем заинтересованности и низким уровнем влияния нуждаются, прежде всего, в мониторинге их потребностей. Коммуникации с ними должны осуществляться по принципу необходимости и достаточности.

Далее мы составляем итоговую таблицу, которая поможет нам грамотно управлять стейкхолдерами на протяжении проекта.

В каждой строке таблицы находится один из стейкхолдеров проекта. Необходимо включить каждого, чтобы стратегия вовлечения отвечала реальной ситуации.

В ходе реализации необходимо также рассматривать возможные риски и барьеры, с которыми мы можем столкнуться. Например, местоположение стейкхолдера может затруднять прямую коммуникацию с ним. И несмотря на то, что этот метод будет работать лучше всего, из-за барьера нам будет неэффективно его использовать.

Стоит также упомянуть про одну из главных частей взаимодействия со стейкхолдерами — мониторинг. На протяжении проекта интерес стейкхолдера и его уровень власти на проект могут изменяться неограниченное количество раз.

Важно использовать все возможные каналы, где мы можем получить такую информацию, включая широкую обратную связь.

Выводы по внедрению в проект

По завершению проекта мы сделали для себя следующие выводы:

Определение стратегии взаимодействия со стейкхолдерами является очень важным элементом управления, который позволяет реализовать проект в полном объёме.
Конечный результат и ожидаемый эффект от проекта будут достигнуты в том случае, когда негативное отношение каких-либо стейкхолдеров будет нивелировано вообще, либо когда эта часть заинтересованных сторон останется в явном меньшинстве.
Управление стейкхолдерами проекта достаточно сложный процесс, требующий постоянного контроля, потому что ошибка или недостаток внимания к заинтересованным сторонам, может привести к дискредитации проекта и его закрытию.

Каждый проект подходит для того, чтобы в его рамках велась работа с заинтересованными сторонами. Однако, определять объём этой работы вы вольны самостоятельно. Допустим вряд ли есть смысл проводить такую глубокую работу с небольшим региональным проектом. Но представлять, кто его целевая аудитория и как она может повлиять на проект — обязательно. Если вы хотите, чтобы проект был успешен.

Ищите новые инструменты, пользуйтесь менеджментом, социологией и философией. Гарантируем, что там вы найдёте кучу методов для продвижения в digital ваших проектов.

Lucidspark - это виртуальная доска, которая помогает вам и вашей команде совместно воплощать лучшие идеи в жизнь. Подпишитесь на бесплатную пробную версию сегодня.

Карты заинтересованных сторон для визуализации воздействия и влияния

Определитесь со сторонами и вовлеченностью

Если вы хотите потратить время с умом, сосредоточьте внимание на самых влиятельных и вовлеченных игроках. Карта заинтересованных сторон наглядно покажет, на кого повлияет ваш проект и от кого зависит его успех. Эта информация поможет вашей команде решить, с кем и как наладить общение. Кого-то из игроков нужно держать в курсе постоянно, тогда как другим хватит и периодических обновлений. Когда все эти наблюдения под рукой, вам будет намного проще составить единую стратегию коммуникаций в пределах проекта.

Возьмите за отправную точку шаблон

Карту заинтересованных сторон, безусловно, можно создать и с нуля, но если вы хотите упростить себе работу, рекомендуем воспользоваться шаблоном. На нашей платформе вы найдете всё необходимое для организации идей, включая липкие заметки, изображения, волшебные фигуры и возможность рисовать от руки. А безграничный холст и привязка важных внешних ресурсов превратят вашу карту в полноценный единый источник ориентиров для проекта.

Работайте в реальном времени с кем угодно, где угодно

Карты заинтересованных сторон наиболее эффективны, когда с ними может свериться весь коллектив. Мы создали Lucidspark специально для совместной работы в реальном времени независимо от типов устройств и операционных систем, поэтому вся ваша команда может собраться за проектом на нашей виртуальной доске, даже если в реальной жизни это невозможно. Поделитесь доской с коллегами посредством электронной почты, ссылки или Slack. Права редактирования можно настроить в каждом отдельном случае. Обсуждайте идеи и наблюдения с помощью комментариев, упоминаний в формате @mentions и удобного встроенного чата. Все обновления появятся на доске в реальном времени и для вашего удобства будут отмечены цветом конкретного участника.

Привяжите Lucidspark к любимым приложениям

Окончив работу над картой, подключите к платформе давно знакомые и любимые приложения для удобства доступа, редактирования и публикации. Экспортируйте карту заинтересованных сторон в Google Drive, где она будет автоматически синхронизироваться и храниться. Встройте карту напрямую в канал Slack или приложение Lucidspark для Zoom, чтобы применить свои наработки в любом мозговом штурме. Кроме того, Lucidspark поддерживает полную интеграцию с Lucidchart, поэтому вы с легкостью можете перемещать проект между этими двумя приложениями в зависимости от рабочего этапа.

Как создать онлайн-карту заинтересованных сторон в пять простых шагов

Начните с шаблона

Первым делом перетащите шаблон карты заинтересованных сторон на доску в Lucidspark и пригласите других участников проекта к совместной работе.

Проведите совместный мозговой штурм

Кто ваши потенциальные игроки? Составьте список всех, кого затронет ваш проект, а также всех, кто активно над ним работает.

Распределите имена по карте

Поместите имя каждого игрока на карту согласно его авторитету и вовлеченности в проект.

Наглядно покажите обмен ценностями

Схематично изобразите обмен ценностями между заинтересованными сторонами. Укажите, кто предоставляет ресурсы, кто обеспечивает финансирование, кто вкладывает время и так далее.

Укажите типы взаимодействия

Расположив заинтересованные стороны на карте, определитесь, как следует взаимодействовать с каждой из них. Сопроводите имена на карте метками: с кем нужно тесно работать, кому угодить, кого держать в курсе, кого отслеживать.

Часто задаваемые вопросы по созданию карт заинтересованных сторон

Я работаю на ПК и хочу провести совместную сессию с пользователем Mac. Нужно ли что-нибудь скачивать?

Любой пользователь Mac, ПК или Linux может просматривать и редактировать документы и свободно работать в Lucidchart вместе с коллегами. Скачивать и устанавливать программы или дополнения не нужно.

Да. Наша библиотека регулярно пополняется новыми шаблонами. Если вы собрались провести мозговой штурм или хотите прийти к единому мнению по определенному вопросу, попробуйте наш шаблон карты заинтересованных сторон или другой подходящий вариант.

Просто поделитесь картой с коллегами и предоставьте им право редактирования. Все правки отображаются в реальном времени, а каждому соавтору назначается свой цвет на холсте. Вы также можете отслеживать действия отдельных участников.

Да. Lucidspark поддерживает прямую интеграцию с Lucidchart, поэтому вы можете свободно импортировать и экспортировать доски между этими двумя приложениями, чтобы творить и работать вместе.

Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.

Разделы

Как определить стейкхолдеров

Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:

ФИО или наименование стейкхолдера;
должность или роль в проекте, например, инвестор, руководитель, контролирующий орган;
отношение стейкхолдера к проекту, выраженное в цифрах от -5 до +5;
влияние стейкхолдера на проект или работу компании по шкале от 0 до 5.

Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.

Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.

Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.

Зачем нужно знать стейкхолдеров

Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.

Типы стейкхолдеров

Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:

поставщик — поставляет приобретающей стороне продукт или услугу;
приобретающая сторона — приобретает продукт от поставщика, например, заказчик, покупатель, оптовый покупатель;
разработчик — стейкхолдер, который занимается разработкой, анализом, тестированием продукта;
производитель — лицо, ответственное за производство продукта, бюджет и результат;
регулирующий орган — проверяет результат работ на соответствие требованиям;
сопровождающая сторона — несет ответственность за поддержку проекта на одном, нескольких или всех этапах работы.

После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.

Внутренние — те, кто имеет прямое отношение к проекту и принимает в нем участие. К таким стейкхолдерам относятся сотрудники, владельцы компании, директора и другие.
Внешние — те, кто могут повлиять на результативность работы, но не имеют прямого отношения к ней. К этой группе стейкхолдеров относятся конкуренты, госорганы, СМИ, банки.

По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.

В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.

Теория управления стейкхолдерами

Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.

Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.

Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.

Карта стейкхолдеров

Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:

область полномочий/ответственности;
область прямого влияния;
область косвенного воздействия.

Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.

Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.

Матрица стейкхолдеров

Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.

Пример 2

A — стейкхолдеры с минимальной заинтересованностью и низкой силой влияния;
B — стейкхолдеры с высокой заинтересованностью и минимальной силой влияния;
C — стейкхолдеры с низкой заинтересованностью и высоким уровнем влияния;
D — стейкхолдеры с высоким уровнем заинтересованности и максимальной силой влияния.

В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.

Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.

Читайте также: