Как сделать так чтобы сотрудники выполняли задачи
Добавил пользователь Skiper Обновлено: 05.10.2024
Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.
Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач – древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты.
Я попытался собрать прочитанное, додуманное и опробованное на личном опыте в какой-то простой и понятный алгоритм.
Сначала привожу алгоритм с комментариями, ниже будет сокращенная версия. Прошу коллег поделиться своим опытом и высказать замечания к предложенному алгоритму, я абсолютно уверен, что он содержит изъяны и хотел бы их устранить :)
Все картинки в статье, кроме одной, – это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов"
АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.
- Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
- Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
- В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
- Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
- Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
- Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
- Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
- Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
- Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
- У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
- Определить приоритет новой задачи относительно других задач.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
На этом этапе беседуем с сотрудником.
Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса, а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.
НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СОВЕТОВ
- Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова – плохая база данных.
- Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
- Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
- Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу – ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
- Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:
ПОЧЕМУ ВСЕ-ТАКИ ЗАДАЧА НЕ ВЫПОЛНЕНА?
Отношения с сотрудниками очень легко испортить неправильной постановкой задачи. Если сотрудник что-то не сделает, то причин у него лишь четыре:
- Не умеет (зачем же ему поставили эту задачу, не обучив или не предоставив возможности учиться и ошибаться?)
- Не понял (ему поставили задачу плохо, сотрудник понял по-своему)
- Не может (ему не дали ресурсов или полномочий)
Четвертый вариант настолько маловероятен, что я его в список выше просто не включаю. Да, иногда сотрудник не хочет. Но случиться это может от того, что долгое время его руководитель ставил задачи очень плохо, а потом сотруднику за это попадало.
Правильная постановка задачи – это способ повысить не только эффективность сотрудника, но и свою личную. Затратив чуть больше времени на постановку, вы выиграете море времени, т.к. будет успешно выполнена с минимальным вашим участием.
Сэкономленное время можно потратить на более крупные и интересные задачи, которые так манят и тревожат своей необъятностью и таинственностью :)
Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения.
Делегирование и правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.
Способы постановки задач
Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетный способ постановки задач в компании часто зависит от ее корпоративной культуры. Фредерик Лалу в книге “Открывая организации будущего” описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какой способ постановки задач соответствует разным типам культуры компании.
Требования
Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи сотрудникам в формате требований: “Новый отчет нужно сделать до конца недели”.
Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.
Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения. Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.
Просьбы, предложения и договоренности
Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.
Просьба: “Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?”.
Предложение: “Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?”.
Договоренность: “Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?”.
При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Например, в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.
Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.
Независимо от формата задач, их постановка должна состоять из восьми обязательных этапов.
Алгоритм постановки задач сотрудникам
Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.
Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий.
1. Выбрать сотрудника для постановки задачи
Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника.
Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.
2. Выбрать время и место постановки задачи
Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.
Задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для управления задачами удобно использовать программу-планировщик, например Trello.
3. Объяснить цель задачи и мотивацию
Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — “Ты будешь первым, кто добился таких результатов”. Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — “За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор”.
4. Обозначить суть задачи и условия выполнения
Мелкие задачи удобно ставить по технике “Установка ожиданий”. Руководитель говорит “Я ожидаю от тебя … результат в … срок”.
Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:
Конкретная (Specific)
Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.
Неправильно: “Нужно заказать поставку с завода”.
Правильно: “Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку”.
Измеримая (Measurable)
Каким критериям должен соответствовать результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?
Достижимая (Achievable)
Есть популярная фраза “Требуй невозможного и получишь максимум”. Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес.
Совет. Перед постановкой задачи постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на ее выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.
Значимая (Relevant)
Ограниченная во времени (Time boud)
Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова “быстро”, “скоро” или “не так скоро”. Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.
Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.
5. Проверить понимание задачи
Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?
Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.
6. Обеспечить ресурсами
Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.
7. Проконтролировать процесс и результат
Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами “ну что там?”. Для этого нужны отчеты.
Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.
Параллельно можно контролировать задачи через системы контроля, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти инструменты позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.
8. Дать обратную связь
Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: “Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю”. Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.
По-настоящему эффективные руководители не раздают приказы, а делятся инструкциями. Очертите условия и результат, дайте чёткие вводные и мотивируйте самостоятельно искать решение.
А теперь матчасть.
Какие бывают задачи
Некоторые поручения можно дать в коридоре на обеденном перерыве. Для других нужно созывать оперативку. Третьи даются тет-а-тет в кабинете шефа. Вот как распределяет приоритет задач матрица Эйзенхауэра.
Важные долгосрочные задачи
Это все, что касается стратегии, долгосрочного планирования, тактических бизнес-целей и решений на сто миллионов. Например, задача – выйти в ТОП-3 нишевых компаний рунета к январю 2022 года. Или увеличить сеть региональных представительств за будущие 5 лет в 5 раз. На худой конец, заработать за 2021 год $1 млн чистой прибыли.
Такие поручения не дают в коридоре или на оперативке, тут все серьезно. Это задачи для управленцев, их ставят в особой обстановке при ограниченном числе участников и только тем, кто способен их выполнить. Нужна соответствующая подготовка, с цифрами, графиками и экспертным мнением.
Важные текущие задачи
Не менее важные дела, которые требуют основательной подготовки, но уже сегодня. Или завтра, если терпит. Несмотря на важность, их нельзя отложить – есть проблема, и ее нужно решать. Сюда мы относим, например, смену поставщика или направление ему претензий, поиск нового бухгалтера или подбор подрядчика для обслуживания оборудования, организация закупки или, например, инспектирование филиала.
У таких важных поручений всегда есть ответственные. Они регулярно занимаются выполнением таких задач, знают, что и как правильно нужно делать, кому позвонить, куда написать и какой комплект документов собрать. Такого рода поручения даются в кабинете шефа или на оперативке, все зависит от важности и срочности.
Ежедневные задачи
Постановка таких задач – текущая, рутинная работа. К ним не нужно специально готовиться, планировать и что-то считать. Такие поручения даются по телефону или в коридоре при случайной встрече.
Прочие задачи
Решили купить новый Xbox в комнату отдыха? Нужно вызвать грузчиков, чтобы спустили рояль из конференц-зала в холл? Или заказать праздничный обед на день рождения главбуха Елены Васильевны? Все это может и подождать. Кроме дня рождения, конечно. Главбух – это святое, про него забывать нельзя. Ну а остальные дела можно легко перенести на пятницу. Лучше, пятницу следующей недели.
Итак, с дифференциацией поручений разобрались. Какой главный вывод? Перед тем, как ставить задачи сотрудникам, разберитесь, насколько они срочные и важные. И отталкиваясь от этого, выбирайте форму их постановки и ответственного.
Какие ошибки совершают руководители при постановке задач
Но одной лишь дифференциации поручений мало. Если важность и срочность задачи понимает руководитель, это не значит, что их осознает работник. Чтобы устранить этот пробел, не допускайте очевидных ошибок – проводите инструктаж, определяйте сроки и расставляйте приоритеты.
Нечеткая постановка задачи
Зря вы думаете, что подчиненные должны и сами догадаться о деталях поручения. Они как губка впитывают вводные, которые вы им даете, и даже не думают о каких-то догадках. Если вы что-то упустили, значит это не важно. Хуже только если вы еще и не задали результат.
Будьте конкретными. Задача, которую можно понять не правильно, будет понята неправильно. Во-первых, всегда обозначайте условия, при которых поручение можно считать выполненным. Во-вторых, давайте четкие и понятные инструкции, необходимые для выполнения задачи. Потраченные сейчас 10-20 секунд на подробное объяснение помогут предотвратить ошибки и сэкономят время на их исправлении.
Ставьте четкие и понятные дедлайны. В неделях, в днях, в часах. Если очень нужно, то и в минутах. Главное – ставьте и конкретно. Так вы исключите разночтения и избежите возможных потерь.
Отсутствие примеров
Примеры – это важное приложение к инструкции, которую вам нужно дать работнику. Примеры являются хорошим образцом, они помогают вносить ясность и формировать четкое представление результата, к которому исполнитель должен стремиться на выходе. Это особо актуально, если вы ставите подобную задачу конкретному работнику впервые.
Всегда держите под рукой примеры успешных решений/кейсов. Поручаете сделать отчет? Покажите примеры. Просите подготовить проект договора? Покажите примеры. Ставите задачу составить техническое задание на тендер? Вы знаете, что нужно делать…
Нет предложения альтернативных вариантов
Если характер задачи это допускает, при ее постановке предлагайте исполнителю несколько вариаций итогового результата. Конечно, нужно расставлять приоритеты и выделять наиболее приемлемый. Но если его по каким-то объективным причинам не удастся реализовать, работники должны иметь альтернативные варианты. Это добавит им самостоятельности. Исполнителю не придется лишний раз дергать шефа с вопросами и уточнениями.
Предоставляйте альтернативу всегда, когда это возможно. Она поможет сотрудникам работать спокойно, не волнуясь за результат или за невозможность его достижения в описанной руководителем форме.
Отсутствие проверки на понимание сотрудником задачи
Плохой начальник только и умеет, что озвучивать поручения. Постановка задач сотрудникам для него – пустая формальность. Он не проверяет, насколько исполнителю ясна суть работы, не разрешает задавать уточняющие вопросы, не дает обратной связи по существу. На это у него нет времени. Значит, придется искать время для работы над ошибками.
- попросите исполнителя кратко описать алгоритм;
- узнайте, где он будет искать информацию для выполнения
- спросите, нужно ли назначить кого-то ему в помощь
- выясните, какие методики, подходы нужно применять, каких экспертов, профильных сотрудников будет привлекать исполнитель;
- поинтересуйтесь, когда будут первые промежуточные результаты, и как они будут выглядеть
Агрессия и диктатура
Как выглядит идеальная задача
Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.
Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано
Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.
Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.
То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.
Задача должна быть ограничена во времени
Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.
Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.
Задачи должны быть измеримыми
Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.
Поручения должны быть выполнимыми
Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.
Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.
Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.
Поручения должны быть мотивированными
Этапы постановки задачи сотруднику
1. Выбрать ответственного. Есть смысл просить менеджера написать рекламный текст на городской сайт? А дизайнера принять звонок? А редактора нарисовать логотип. Они-то смогут выполнить задачу, но удовлетворит ли руководителя результат. Поэтому, пожалуйста: ставьте задачи тем, у кого есть опыт их выполнения.
2. Выбрать время и место. Часто задачи ставят за обедом, при случайной встрече в коридоре или просто мимолетом на планерке. Тут 2 ошибки: неуместность и устный формат. Мы считаем так: что устно — того не существует. Если нет желания издавать полноценные приказы и распоряжения, используйте OkoCRM: поставить задачу и назначить ответственного — 2 клика. Задача будет зафиксирована письменно, а ответственный получит уведомление.
4. Задать условия выполнения. Задача должна быть:
Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям
Выше мы разобрались, как ставить задачи сотрудникам, чтобы те смогли правильно вас понять. Теперь расскажем об особенностях и базовых правилах их постановки. Ничего секретного и сверхъестественного, просто несколько хороших советов, которые помогут предпринимателям ставить задачи и добиваться их исполнения без лишних нервов.
Выбирайте время и место
Надеемся, вы понимаете, что время и место постановки задачи – полдела. Наивно что-то требовать от работника, если вы озвучили поручение в очереди за кофе говорящему по телефону сотруднику. Возможно, он даже не слышал сути и не понял, что ему дали задание. Потом хоть кричи на бедолагу, хоть штрафы раздавай…
Итак, если вы ставите перед подчиненным задачу, убедитесь, что он вас слышит. Лучшее решение – раздавать поручение на оперативках, когда все внимание сотрудников приковано к вам. Вас слушают, за вами записывают, стараются вникнуть во все, что вы говорите.
Соблюдайте субординацию
Не перепрыгивайте через голову. Если в вашей организации многоуровневая система менеджмента, и у каждого отдела есть свой руководитель, то ставьте задачи перед ними, а не перед их подчиненными. Поступая иначе, вы ломаете сложную и хрупкую систему управления, подрываете авторитет начальника среднего звена. Он-то лучше знает потенциал каждого из своих подчиненных, знает, кому и что правильнее доверить, у каких задач какой приоритет.
Конечно, исполнитель не вправе ослушаться главного директора, его поручения – закон. Но есть риск, что из-за них работа отдела будет идти не самым должным образом.
Грамотно выбирайте адресатов
Правильно поставленная задача – это та, которая направлена по адресу. Плохая идея поручать составление договора для крупной сделки айтишнику, а анализ ошибок на сайте – юрисконсульту. Если в конторе просто нет профильного специалиста, придется его нанять, хотя бы на аутсорсе или фрилансе. Ну, либо выполнять работу самостоятельно.
Назначайте ответственных
Поручение начинает существовать в момент, когда у него появляется ответственный. Пока ответственного сотрудника нет, поручение витает в воздухе как задача, которая не имеет шансов на исполнение – ее пока что просто некому исполнять.
Вы можете часами распинаться а совещаниях о том, что нужно повышать показатели продаж, что необходимо открывать новые филиалы, искать более ответственных поставщиков и нишевые каналы сбыта. Но пока у этих задач нет ответственных, это пустые слова – никто не будет работать над их исполнением. Озвучьте конкретные фамилии, и всё изменится. А еще лучше, ведите на оперативках протокол, а затем давайте его всем, кто присутствовал, ознакомиться под роспись. Так ответственные не смогут отвертеться, если что.
Хвалите и мотивируйте персонал
Зря вы думаете, что зарплата – основной мотиватор для ваших подчиненных. Без нее, конечно, люди работать не будут. Но куда сильнее мотивирует искреннее человеческое спасибо из уст начальника. Похвала руководства и признание значимости для команды – вот он вкус настоящей победы, вот то, для чего добрая половина ваших подчиненных каждый день задерживается после работы. Зарплату-то им и так заплатят, а вот похвала работает лучше любого бонуса.
Так вы формируете в голове у работника четкую взаимосвязь: отлично выполнил задание – босс увидел и оценил. Если босс не видит и не ценит, какой смысл напрягаться? Ну, про бонусы, конечно, забывать тоже не стоит – материальная мотивация как и раньше в приоритете и воспринимается сотрудниками в качестве самого эффективного стимула.
Вывод
Итак, постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения – не самая простая, тем не менее, прямая функция руководителя. От того, насколько правильно вы подходите к ее выполнению, зависит итоговый коммерческий результат компании. Чем лучше поставлена задача, чем правильней выбран сотрудник и форма донесения, тем больше шансов, что ожидаемый эффект будет достигнут. Если у вас пока не так, это еще не значит, что вы плохой начальник. Возможно, вам пора научиться правильно раздавать поручения.
Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.
Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.
С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:
Алгоритм постановки задачи сотруднику
Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.
Шаг 0. Выбор ситуации
Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.
Шаг 1. Обозначение общей цели
Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).
Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.
Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)
Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества
Шаг 4. Адресация ресурсов
Шаг 5. Алгоритм контроля
Шаг 6. Личная мотивация сотрудника
Шаг 7. Проверка понимания
Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.
Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.
Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.
Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.
И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.
Читайте также: