Как сделать так чтобы персонал хорошо работал и продавал
Обновлено: 04.07.2024
Малый бизнес зачастую проигрывает по привлекательности корпорациям. Это сильно отражается на мотивации сотрудников. Предприниматели обычно не могут предложить персоналу добровольное медицинское страхование, дотации на обеды в офисе или корпоративный транспорт. Многомиллионные корпоративы тоже не по карману. Да и зарплата в таких организация в большинстве случаев не может конкурировать со ставками в крупном бизнесе.
Между тем, именно хорошее материальное вознаграждение (высокую зарплату, премии, бонусы), а также соцпакет работники назвали основными мотиваторами, согласно недавнему исследованию НАФИ.
Казалось бы – одни минусы? Как же предпринимателю мотивировать свой небольшой коллектив? Все-таки сотрудники – не ослики, и морковка (то есть мотивация) должна быть вполне реальной и досягаемой.
На самом деле, для организаций малого бизнеса существует множество способов не только вдохновить уже работающих сотрудников на трудовые подвиги, но и сделать так, чтобы кандидаты выстроились в очередь на собеседование. То, что невозможно в корпорациях, с легкостью воплощается в маленьких фирмах. Рассказываем 8 интересных способов, которые точно работают. Как думаете, какой из них самый важный?
Содержание статьи
1. Локация – где угодно
В больших офисах бизнес-процессы жестко регламентированы: присутствие на рабочем месте обязательно. Иначе проконтролировать огромный коллектив просто невозможно. В малом бизнесе эффективность как общих процессов, так и конкретного сотрудника видна четко. Да и вся работа направлена на достижение результата, а не на имитацию бурной деятельности.
Разрешите сотрудникам, если их деятельность это допускает, работать удаленно часть времени или постоянно. Рабочие часы также можно с легкостью двигать. Особенно это удобно для компаний, чей бизнес связан с интернет-технологиями. Бывают и совсем оригинальные случаи, когда переезжает и работает удаленно почти весь офис. Например, известный агрегатор авиабилетов Aviasales несколько лет назад перенес головной офис в Тайланд. На остров Пхукет переехала большая часть сотрудников. Однако часть команды осталась в России работать удаленно.
2. Лучший пример – свой
Можно сколько угодно наставлять сотрудников рассказами про идеальный рабочий день и эффективность. Но стоит хотя бы иногда показывать все это своим примером. Поменяйтесь местами со своими подчиненными, например, на один день. Так вы не только покажете им всю теорию на личном примере, но и сами почувствуете, какие проблемы есть в рабочем процессе.
Один из пользователей сервиса ПланФакт, успешный франчайзи Додо пиццы Владимир Горецкий, и его топ-менеджеры мотивируют своих сотрудников так: они периодически встают за кассы и занимаются развозом горячей пиццы, а рядовые сотрудники в это время идут на шашлыки.
3. Материальная мотивация сотрудников – возможно
Небольшие зарплаты в малом бизнесе можно компенсировать по-другому. Если человек привлекается на ключевую позицию или рядовой работник придумал и внедрил идею, которая вывела компанию на качественно новый уровень, то таких сотрудников можно поощрять с помощью участия в капитале компании. В стартапе мощным инструментом мотивации может быть опцион – получение права на покупку доли организации по фиксированной цене. Таким образом ключевой сотрудник будет лично заинтересован в интенсивном и успешном развитии проекта.
4. Лучшим – дополнительный отгул
Прекрасным нематериальным стимулом за хорошо реализованный проект может стать дополнительный (оплачиваемый) отгул или даже отпуск. Мотивируйте сотрудников отдыхом! Так компания ничего не теряет, а даже выигрывает, потому что дает возможность талантливому человеку передохнуть, собраться с мыслями и в итоге стать еще эффективнее.
5. Опыт и самореализация – бесценно
6. Профессионалам – быстрая карьера
Талантливые и активные люди в небольшой фирме имеют куда больше шансов продвинуться, чем в корпорации. В крупной компании над ними уже будут стоять 2-3 промежуточных начальника, а деятельность давно и четко регламентирована. Даже относительно скромного повышения должности можно ждать годами. Многие опытные специалисты совершенно осознанно меняют теплое место в корпорации на стартап или малый бизнес в надежде быстро вырасти. И многим это удается. Возможно, вам стоит искать именно таких профессионалов?
7. Эксперту – известность
Некоторым специалистам очень важно показывать свою экспертизу: выступать на конференциях и семинарах, писать материалы в научные журналы или экспертные колонки в СМИ и блоги - словом, продвигать себя как эксперта. В крупных компаниях этому препятствует все те же жесткие регламенты. Например, писать можно только от имени топ-менеджера или известного уже внутреннего эксперта. Но хочется продвигать именно свою экспертизу. Предоставьте ему возможность выступать от имени компании, показывать кейсы компании. И вы, как владелец бизнеса, получите не только очень лояльного высококлассного специалиста, но и бесплатный PR.
8. Семейная атмосфера – самое важное
Большинство сотрудников в малых организациях ценят свою компанию именно за теплую семейную атмосферу и ни за что не променяют ее на однообразные бесчувственные опенспейсы корпораций. Большие зарплаты здесь роли не сыграют. Поэтому заботиться о моральном состоянии коллектива нужно постоянно и трепетно. Очень многое зависит от личности людей. Поэтому подбор сотрудников – важный момент. Кроме профессиональных качеств стоит обращать особое внимание на бесконфликтность и порядочность.
Не стоит пренебрегать корпоративами и традициями. Даже если у организации нет на это бюджета, а бизнес-стратегия меняет направление как флюгер в бурю. Выйти на шашлыки летом, подарить дамам цветы на 8 Марта, периодически вешать портрет лучшего сотрудника – такие способы работы с настроениями не потребуют много денег и принесут радость в коллектив.
Оригинальных способов мотивации сотрудников в малом бизнесе можно придумать еще бесконечное множество. Для каждой организации они индивидуальны. Мы не призываем вас увезти коллектив в Тай (хотя… подумайте). И не агитируем лично стоять у кассы. Но, пожалуй, стоит делать все возможное, чтобы в команде была спокойная и дружественная атмосфера. Это действительно то, что сплотит коллектив и сделает его невероятно продуктивным. Успехов!
Чтобы выражать свое мнение в комментариях и статьях, оценивать публикации, посещать мероприятия сообщества. А самое главное — вы получите доступ к закрытым разделам сообщества с записью вебинаров, презентациями, шаблонами нужных в работе документов и многому другому.
Руководителю компании приходится нанимать сотрудников. Но никто не будет заботиться о благополучии компании, и работать так много, как он. Конечно, встречаются действительно ответственные люди, которые искренне хотят помочь, но их меньшинство. Приходится постоянно мотивировать сотрудников на работу, но делать это нужно так, чтобы они не перегорели. Вот несколько тактик, которые заставят сотрудников работать с максимальной отдачей и при этом позволят сохранить их положительное отношение.
Есть еще одна простая, но очень важная вещь, которую обязательно нужно сделать. Познакомьтесь со своими сотрудниками поближе. Если вы будете заботиться о них, как о своих друзьях, они не только будут работать с полной отдачей, но будут делать это с радостью.
Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.
Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.
При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.
Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.
Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.
При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.
Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Нейросети в помощь
По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.
В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.
Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.
Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.
0 5 12/03/2020
О важности постановки задач
Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?
Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.
Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.
Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.
Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.
Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.
Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.
Все иначе, если у исполнителей есть четкое понимание задачи, важности и ценности результатов, методов ее решения, осознание и оценка рисков с обговоренными действиями в условиях развития рисковых событий. Это уже мощный мотив добиваться успехов, причем общих. Вознаграждения, премии, награды лишь усиливают естественную, приобретенную за жизнь, мотивацию работника к успеху, саморазвитию и карьерному росту.
На постановку задачи не надо жалеть времени — это известно многим. При этом мало кто понимает, что постановка задачи — это диалог, обучение, договор, включающий все мотивационные аспекты. Здесь скупость не уместна.
10 шагов к правильной постановке задач
Вот 10 простых советов руководителям при постановке задачи исполнителям. Эти правила фактически сводят процесс к созданию договора об обмене ценностями:
Установите ограничения (запреты, табу), нарушать которые нельзя. В том числе запрет на ложь и сокрытие информации, особенно негативной. Поясните, насколько важны сведения о проблемах и рисках для успешного решения задачи.
Поставьте задачу максимально четко, обозначив результат и путь его достижения, правила приемки (контроля) работы.
Добейтесь понимания работником смысла и содержания работы (что работники должны сделать) и метода работы (как они должны это сделать). Для этого нужна обратная связь. Не зря в армии от подчиненного просят повторить приказ. В бизнесе этого мало. Попросите рассказать работника, как он понял содержание и метод работы, какие результаты от него ждут. Обсудите с ним сложные и малопонятные вопросы. Недосказанности быть не должно.
Если не знаете в полной мере, как, каким методом достичь цели, то конкретизируйте саму цель, предоставив людям свободу выбора метода в ее достижении. И защитите их права на риски.
Выявите (спросите), интересны ли исполнителю задача и работа. Объясните значимость, ценность этой работы для организации. Расскажите об ожиданиях руководства от ее результатов.
Выявите достаточность компетентности работника (знания, умения, навыки). Если она недостаточна, закрепите за сотрудником наставников, консультантов, тренеров — их услуги дешевле, чем потери от неудачной работы.
Обеспечьте работника ресурсами в нужной степени, дайте доступ к дополнительным ресурсам в случае, если запланированных не хватит.
Вместе с работником оцените риски неудачи: срыва сроков, невыполнения требований к качеству, объемам. Доведите риски на этапе организации работы до приемлемых. Дальнейший контроль рисков неудач возложите на работника. Если по каким-то причинам риски возрастают в процессе выполнения работы, работник сам должен их оценить и информировать руководство о возникших повышенных рисках неудачи. В случае информирования руководство берет на себя ответственность управления рисками: изменить сроки, добавить ресурсы, провести исследования и даже приостановить работу или прекратить совсем.
Определите вознаграждение, соразмерное сложности, значимости, важности, ценности работы и рискам работника. Учитывать риски, особенно в инициативных, инновационных работах особенно важно.
В случае успеха публично поблагодарите работника, а если это была большая работа коллектива, организуйте праздник. Праздник — это закрепление эмоции успеха, формирование любви к работе, к организации.
В каждом из 10 пунктов — мотивация и к результатам, и к процессам, а также преодоление факторов демотивации, связанных с рисками, незнанием, несправедливостью, нечестностью. Попробуйте. Работает!
Поговорим о некоторых пунктах подробнее.
Когда принуждение необходимо
Нельзя нарушать законы, правила и процедуры, если они являются обязательными, например, установлены в системе менеджмента качества
Система санкций должна быть прогрессивной, иначе речь идет о сделке, а ее нарушить проще.
Реальный запрет работает, когда в случае первого нарушения вы заплатите штраф 500 рублей, второго — 2000 рублей, третьего — вас приговорят к общественным работам, четвертого — вам дадут тюремный срок за противодействие властям.
Если речь идет о принуждении, шкала наказания должна быть прогрессирующей. Это печально, но иначе не работает
Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности
Как мотивировать сотрудника на достижение цели, которую вы сами видите весьма туманно и не представляете, как ее достигнуть? Если вы не можете написать ТЗ, создать стандарт или описать процедуру, но при этом осознаете необходимость в инновациях? В этих случаях следует довериться сотрудникам в расчете на их знания, опыт и таланты. Это касается всей инициативной деятельности.
В этом случае вы предлагаете сотруднику сделать так, как он считает нужным, признаете, что это инновация, которая уменьшит потери и повысит эффективность процессов, компании. Но вы должны защитить риски неудач работника. Ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника за ошибки, отрицательные результаты, если он взялся за решение инновационных задач. Но и мотивировать на ошибки и неудачи не стоит. Люди получают право не на ошибки, а на действия в условиях возможных, допустимых рисков ошибок, неудач. Пренебрежение рисками, превышение уровня допустимых рисков — это область наказаний, санкций. Оценка, мониторинг рисков — это ответственность самих сотрудников. Они также получают право останавливать проекты, процессы при превышении оценок рисков над приемлемыми значениями.
Важно учить людей оценивать риски, помогать им расчетами, программными комплексами. Страх как индикатор опасности здесь необходим. Надо учить людей бояться высоких рисков. При всем этом не стоит забывать, что для некоторых людей преодоление страха, сопряженное с выработкой адреналина, является зависимостью. Таких людей нельзя допускать к работам с повышенными рисками.
Страхи — это охранные мотивы, защищающие людей от опасностей. Однако нельзя использовать для мотивации к успеху только страхи
Итак, вы даете работнику определенную свободу делать то, что он знает, умеет, обещая ему на выходе не только деньги, но и признание, выявление его скрытых возможностей и способностей, удовлетворение от работы и результата. Здесь работает самомотивация, которая опирается на все слои пирамиды Маслоу.
Как поддерживать в людях готовность всегда работать на ваш бизнес с энтузиазмом?
Ответ и прост, и очень сложен. Нужно, чтобы по результатам своей деятельности люди испытали удовлетворение, радость и счастье столь высокие, что им непременно захотелось бы повторить работу.
Задача руководителя в этой ситуации — закрепить у сотрудников опыт получения положительных эмоций от успеха: благодарить, хвалить и награждать по справедливости
Эдвардс Деминг полагал, что лучше всего человек делает работу тогда, когда он сам этого хочет. Но это возможно, если выполнены все остальные условия: установлены запреты, табу и достигнуты договоренности о справедливых условиях работы, выполняемые обеими сторонами
О справедливом договоре найма и концепции Win-Win
Эта концепция по сути отражает новую модель мотивации.
Итак, мы уже говорили, что в основе мотивации — честная манипуляция: работаешь хорошо — хорошо тебе платим, работаешь плохо — платим меньше или увольняем.
Договор рыночный, но честный ли он до конца? Нет. Человек, который принимает условия, не понимает целей того, кто эти условия выставляет. Честность манипуляции реализовывалась через рыночную стоимость труда и свободу работника принять предложение или искать другую работу. Но этот договор найма не связан с долгосрочными целями работодателя и работника. Человек труда отстранен от своих результатов.
Опыт Японии в части договоров пожизненного найма доказал, что договор об общности судьбы работодателей и работников (а это был именно такой договор) работает эффективно. Однако сейчас эта модель нежизнеспособна в силу новых реалий: мобильности труда и капитала, коротких жизненных циклов продуктов и бизнесов. Есть ли другие решения?
В рамках реализации программы повышения производительности труда в Нижегородской области отрабатывается уникальная модель договора с трудовым коллективом, в рамках которого устанавливаются новые правила зарабатывания этим коллективом денег. За счет того, что в заработной плате будет зафиксирована функция роста производительности труда, есть основания надеяться, что вклад людей в эту самую производительность существенно возрастет. В рамках данной модели вознаграждение работников строится как функция трех составляющих: вклад в рост производительности, устранение потерь и развитие возможностей бизнес-процессов.
Вот пример, демонстрирующий правоту этих выводов.
Александр, так зовут этого талантливого руководителя, совместно с рабочими нашел следующее решение проблемы — зафиксировать норму на три года, причем официально — за подписью высшего руководства, и не менять ее. Через несколько дней после достижения договоренности выработка поднялась радикально. И дело не только в материальной составляющей, но и в том, что менеджеры услышали работников, показали свое уважение к их человеческому достоинству. Однако нужно признать, что долгосрочные нормативы в современном бизнесе — очень сложное и рискованное занятие, требующее четкой стратегии, умения управлять рисками.
Мы должны быть честны в момент заключения договора и после. И мы гарантируем, что не будем вносить изменения в договоры в одностороннем порядке. Это договор обмена ценностями высокого уровня, признание человеческого достоинства и демонстрация уважения к людям. Он о том, что своего сотрудника мы считаем равным себе в правах, в достоинстве, что вступаем в договоры только с теми, кто равен нам в чувстве ответственности.
Но нельзя забывать, что все начинается с самоуважения. Человек, не уважающий себя, не способен к равноправным, наполненным достоинством отношениям. Его система мотивации примитивна, не способна к развитию. А значит, начинать мотивацию нужно с поддержки самоуважения и развития этого чувства. Человек, лишенный самоуважения, — враг себе и всем окружающим: работа с прохладцей и оппортунизм, о которых говорил Тейлор, — следствие, а не причина.
В следующих интервью мы детально рассмотрим особенности самомотивации. Покажем, что самомотивация работает как оптический источник света, например, прожектор. У мотивации, как и у прожектора, есть энергия, система линз, которые направляют и фокусируют потоки света на целях. При этом линзы могут быть более или менее прозрачными и даже отражать потоки. Подробнее о том, что это моделирует, расскажем в следующих публикациях.
Нравится: 5 Была ли статья полезна? Да Нет
Читайте также: