Как сделать стратегическую карту

Добавил пользователь Валентин П.
Обновлено: 04.10.2024

Второй шаг при формулировании стратегических целей — построение стратегической карты предприятия.

Цели, формируемые по разным перспективам, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей "верхних" уровней зависит от достижения целей "нижних" уровней. Мы уже выяснили, что финансовый успех предприятия — выручка, прибыль, рентабельность инвестиций, стоимость бизнеса и т.д. — зависит от его положения на рынке: объёма продаж, размера клиентской базы, доли рынка, удовлетворённости клиентов и поставщиков, достижения конкурентных преимуществ. Положение компании на рынке зависит от результативности и эффективности внутренней деятельности организации — её бизнес-процессов. Это выражается в уровне производительности труда, операционных издержках, времени выполнения заказов, текучести персонала и других показателях. Эффективность бизнес-процессов зависит от уровня и темпов развития организации: квалификации, компетенций и мотивации сотрудников, новых продуктов, развития технологий, корпоративной культуры. Логика простая и очевидная. Чтобы достичь финансовых целей, необходимо формулировать и достигать нефинансовые цели — рыночные цели, цели в области внутренних процессов, цели по обучению и развитию, ибо все цели предприятия, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия.

Как же построить стратегическую карту? Очень просто. Заносим в шаблон карты, разделённый на четыре уровня, соответствующие цели и определяем основные причинно-следственные связи между ними.

Конечно, на самом деле всё не так просто. Построение стратегической карты — аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится "сверху вниз". Но здесь нет жёстких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.

Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Например, чистая прибыль зависит от маржинальной прибыли, на которую влияют размер выручки и прямых затрат, а маржинальная прибыль и прямые затраты определяют уровень маржинальной рентабельности предприятия. Затем такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворённости постоянных клиентов и привлечение новых клиентов. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.

После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: "финансы-рынок", "рынок-процессы", "процессы-развитие".

Например:

рост клиентской базы и повышение удовлетворённости клиентов способствуют увеличению выручки предприятия;
повышение эффективности рекламы помогает увеличить трафик потенциальных клиентов, что влияет на рост клиентской базы;
сокращение логистического цикла облегчает создание конкурентного преимущества по времени выполнения заказов клиентов;
развитие компетенций и повышение квалификации персонала влияют на рост производительности труда;
развитие корпоративной культуры обеспечивает повышение качества обслуживания клиентов и т.д.

Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 15–20 наиболее важных целей предприятия и умещаться на листе формате А4.

Хотя чаще всего на карте показывают только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями могут быть нелинейными, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли — не будет инвестиций — не будет развития — не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало.

Состав и взаимосвязи целей в стратегической карте зависит от рыночной и отраслевой специфики предприятия, его корпоративной и конкурентной стратегий. По существу, стратегическая карта — это и есть отражение стратегии компании, так как она даёт ответы на вопросы: что мы хотим достичь (финансы и рынок), и как мы собираемся это сделать (процессы и развитие)? Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.

Стратегическая карта это отличный инструмент визуализации. Узнайте, как создать несколько стратегических карт в BSC Designer и добавить на них самые важные бизнес цели.

Для получения дополнительной информации о построении стратегических карт, ознакомьтесь с этой статьей.

Просмотр карт

Для просмотра или редактирования карты нужно открыть существующий проект или создать новый проект, и перейти на закладку Карты.

Добавление карты

На панели инструментов находится выпадающий список со всеми картами доступными в проекте:

Создание карты автоматически

BSC Designer Online может создать стратегическую карту автоматически, используя информацию о бизнес целях, связанных с ними индикаторах, и информацию о причинно-следственной связи. Чтобы создать карту автоматически, создайте пустую карту и нажмите кнопку Мастер расстановки:

BSC Designer предложит вам несколько видом расстановок и даст возможность изменить настройки карты.

Интерфейс мастера расстановок разделен на несколько частей.

Стиль

Выберите из нескольких стилей расстановок

Balanced Scorecard - современная карта Системы Сбалансированных Показателей с 4-мя перспективами, бизнес целями, и связями между ними
Обзорная карта - карта в образе квадрата, где представлены бизнес цели или индикаторы первых уровней
Карта с KPI - географическая карта, на которой могут быть отображена индикаторы

Чтобы использовать Карту KPIs:

Создайте Карту с KPIs используя один из шаблонов
Перейдите на закладку KPI и выберите индикатор, который вы хотите связать с географической областью
Выберите в меню Инструменты пункт Связать с элемент с картой
Перейдите на закладку Карты и обновите используя мастер расстановки Карту с KPIs

Отображать темы

Бизнес цель в BSC Designer может принадлежать различным стратегическим темам. На закладке Отображать темы можно выбрать какие из стратегических тем нужно показывать на карте.

Ответственные сотрудники

Выберите хотите ли вы показывать на карте все бизнес цели, или только бизнес цели для выбранного сотрудника

Свойства отображения карты

Различные настройки на этой закладке позволяют менять способ отображения бизнес целей на карте.

Настроить внешний вид объекта

BSC Designer использует различные цвета для бизнес целей и индикаторов. Можно изменить настройки этих цветов. Выберите любой объект на карте и нажмите кнопку Форматирование на панели инструментов:

После изменений нажмите на кнопку Замок, чтобы дать программе знать, что стиль этого объекта не нужно менять при перестройке карты:

Другой способ настроить отображения бизнес целей это настройка цветовой схемы стратегических тем. Перейдите на закладку KPI, выберите любую цель, перейдите на закладку Контекст, внизу найдите выпадающий список Стратегическая тема, нажмите кнопку Редактировать рядом со списком:

Рисование на карте

BSC Designer Online дает большой выбор объектов, которые вы можете разместить на карте. Нажмите на выпадающем списке Объекты чтобы увидеть доступные опции:

Выберите объект из списка и кликните по карте в том месте где вы хотите разместить объект.

Сделайте двойной клик на объекте, чтобы изменить текст на нем.
Если вам нужно изменить вид объекта, то выберите объект и нажмите кнопку Форматирование.

Текст на карте

При помощи элемента Текст вы можете добавить текстовые блоки на карту.

Чтобы настроить свойства текст, такие как размер шрифта и цвет, выберите блок с текстом и нажмите кнопку Свойства текста на панели инструментов.

Связи

Вы можете связать два объекта используя различные виды ссылок. Выберите одну из ссылок:

наведите курсор на объект-источник, нажмите кнопку мышь и не отпуская кнопку переместите курсор к другому объекту, отпустите кнопку мыши.

Перенос вперед, перенос назад

Две кнопки помогут организовать объекты на карте. Используйте их, если нужно перенести объект на задний или на передний план.

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание).

Термин на английском языке - strategy map.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (Ср. Бизнес-модели). Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

Зачем нужны стратегические карты?

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их

краткосрочными и долгосрочными целями.
Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.
Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.

Роль стратегических карт в достижении баланса показателей

Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?

Метод составления

Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.

Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).

Метод- алгоритм составления по ССП таков:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.

Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Механизм стратегических карт

Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании.
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:

Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание?
Проведение необходимых аналитических исследований,
Использование различных инструментов стратегического анализа.
Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое бизнес-планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Структура стратегической карты

Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.

Пример структуры стратегической карты ССП

Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)

Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)

Перспектива третья – деятельность

Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы)

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Предназначение и суть инструмента

Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.

Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.

Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.

Финансы.
Клиенты (или Рынок).
Внутренние бизнес-процессы.
Обучение и развитие (или Персонал и системы).

Логика и пример построения стратегической карты

Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.

Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи, а пунктирной линией – с показателями, чтобы указать, какие критерии заданы для контроля достижения целей. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.

Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.

Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:

является простым;
не требует специализированных систем для разработки;
схема наглядна и понятна персоналу;
служит способом встроить задачи по реализации стратегии в действующую систему мотивации;
хорошо подходит менеджерам проектов.

Комментируя последнюю позицию, стоит заметить, что такая карта, с одной стороны, может помочь структурировать проекты компании в рамках стратегии (каждой цели часто сопоставляется отдельный проект). С другой стороны, построение стратегической карты для каждого проекта дает возможность лучше понимать его фазы и риски, формировать внутреннюю систему контроля и мотивации для выполнения уникальных задач.

Читайте также: