Как сделать постановку задачи

Обновлено: 06.07.2024

Согласны, что в любом деле должны быть правила? Мы — да, и правила для постановки задач в Worksection тоже существуют!

Для этого и нужны правила постановки и ведения задач, исполняя которые сотрудники становятся эффективнее и достигают своих целей быстрее.

Для тех, кому лень читать — видеоверсия на нашем Youtube Worksection

Правило № 1 — Не ставьте задачи устно

Бывало такое, что за обедом или в коридоре сотрудники просят друг у друга что-то сделать, иногда даже очень важные задачи, а в итоге забывают про них? Конечно бывало и это абсолютно нормально и естественно. Но в результате — задача забыта. Сотрудникам нужно это понимать и полностью искоренить факт принятия и постановки устных задач.

Правило № 2 — Понятно называйте задачи

От того, насколько понятно и правильно названа задача зависит ее правильное и своевременное выполнение.

Правило № 3 — Пишите максимально подробное описание к задаче. Так, чтобы не оставалось вопросов

Описание также экономит огромное количество времени. В нем должны быть все необходимые материалы для выполнения задачи. Это могут быть: нужные контакты, особенности задачи, файлы. И не забывайте про детали, без которых задачу невозможно сделать. Например, если нужно поехать на встречу — укажите точный адрес.

И тут происходит чудо! Когда сотрудник заходит в задачу и видит понятный четкий заголовок, а в описании находит все необходимое, тогда не остается вопросов и никто не тратит время на выяснение. В таком режиме выгодно работать всем.

Правило № 4 — Обязательно указывайте сроки

Без ощущения времени сотрудники могут растягивать выполнение задачи. Таким образом сильно снижается эффективность компании в целом.
Сами задачи без срока чаще всего теряются, потому что о них не приходят напоминания, в отличии от задач со сроками, которые всегда на виду.

Для руководителей это важно в первую очередь для понимания общей картины. И благодаря учету сроков можно понимать кто ленится и заваливает сроки или устанавливает слишком оптимистичные прогнозы, что впоследствии тоже заваливает сроки.

Когда появляются новые задачи, сложно планировать работу, если уже существующие задачи без сроков.

Правило № 5 — Вносите временные затраты

Знать сколько времени тратится на задачи важно как для руководителя, так и для сотрудников. К сожалению, никто не любит считать и вносить время. За этим сложно следить, пока вносить время не вошло в привычку.

Например, вы сможете подсчитать сколько тратите времени на разные типы проектов. Понимая какие проекты делаете быстрее и лучше, сможете определить для себя оптимальных клиентов и тем самым влиять на рост прибыли.

Еще, это возможность вовремя заметить сложности сотрудников и научится правильно оценивать задачи. Если на задачу тратится слишком много времени, значит ее неправильно оценивают либо она сложна для текущего исполнителя

Правило № 6 — Записывайте конечный результат в задачу

Закрывая задачу в нее нужно записать, что было сделано. Если заказывали кофе, напишите контакты компании и на каких условиях вы договорились. Такая заметка в будущем очень упрощает регулярные задачи и их делегирование другим сотрудникам. Или если вы готовили презентацию, прикрепите в задачу файл презентации. И те, кому она понадобится, всегда смогут ее найти.

P. S. Есть еще одно негласное правило. Устанавливайте свою фотографию в профиле. Гораздо приятнее общаться с живым человеком и, глядя на фото, сразу ясно кто поставил задачу или написал комментарий:)

Что такое правильная постановка задач? Какие подходы существуют и почему команда, это сила?

Несешься в круговороте задач, только и успеваешь распределять их в роадмэпе. Оцениваешь, приоритезируешь, отдаешь в спринт и поехали! Но ведь дальше все зависит от команды: понятна ли задача, понятен ли ее приоритет, нужна ли помощь для реализации.

Неправильная постановка задач тянет за собой потерю эффективности, срыв сроков, демотивацию и прочие “плюшки”. А как делать правильно, мы сейчас и разберем.

Постановка задач: смысл

Чтобы понять, как правильно ставить задачи, нужно разобраться в причинах, то есть, откуда эти задачи берутся, кто и как их ставит. Концептуально вся цепочка выглядит так.

Все начинается со смысла того, что мы собираемся делать. Дальше идут подходы, которые мы используем для реализации задуманного. Ну и в конце, собственно, сами задачи.

Нарыл офигенную презентацию Саймона Синека с конференции TED про вдохновляющее лидерство. В ней автор говорит про саму суть человеческих действий и решений. Все сводится к трем простым вопросам:

Именно в такой последовательности люди воспринимают информацию и принимают решения о дальнейших действиях. Знаменитый “Золотой круг” Саймона позволяет начинать с причин, то есть, с “Зачем/Почему?”.

Зачем нам это нужно? Зачем нам покупать это? Зачем нам делать эту задачу? Почему это так важно?

Что именно мы будем делать? Что покупать? Что разрабатывать? Что за продукт?

Как нам это сделать? Как купить эти кроссовки? Как организовать разработку? Как запустить продукт?

Когда вы работаете с людьми, то важно донести сам смысл того, что нужно сделать. Только после того, как понятен смысл, можно переходить к способам решения и конкретным задачам.

Нам с вами свойственно задавать вопросы, если мы не понимаем “зачем” нам это нужно, то уровень участия скорее всего будет соответствующим. Чем ближе к сути погружены участники команды, тем выше участие в исполнении задач.

Постановка задач: два подхода

Переходим к подходам, к тому, как можно управлять командой и ставить задачи.

Буквально на днях словил идею, что принципиально существует два подхода:

Пушить всех подряд пока задача не дойдет до релиза, то есть не будет выполнена.
Зародить у команды понимание того, что у продукта есть цель (смысл) и задача каждого сделать все, чтобы к этой цели прийти.

Предлагаю посмотреть на плюсы и минусы каждого из подходов.

Подход первый: пушить

“Ну не могут они работать по-другому. Всех надо пинать и заставлять, что ж за люди то такие!“, – наверняка где-то слышали подобное…

Подход” пушить” прекрасен, ты всех заставляешь работать, без тебя никак, ай да молодец какой, протащил все задачки и выполнил все в срок. Но это только снаружи, для заказчиков, а что же происходит внутри?

А происходит следующее: ты выступаешь постоянным раздражителем, который давит на команду и демотивирует ее.

В долгосрочной перспективе постановка задач по принципу “пушить” просто изживет себя. Инициативные участники команды вас покинут, а те, кому “итак нормально, зарплата капает и ладно”, превратятся просто в аморфные единицы, которые без контроля и делать ничего не будут.

Таким образом, сегодня ты выиграешь, а уже завтра потеряешь гораздо больше.

Подход второй: понимание

Суть второго подхода заключается в том, что ты пытаешься найти подход к своей команде. Понять их и чувствовать каждого (эмпатия). Твоя задача, найти правильные слова и донести смысл того, что “мы, все вместе” будем делать и “зачем” нам все это.

Достигнуть понимания и засинхрониться с командой гораздо сложнее, чем “а ну быстро сделали мне…иначе вам..”. Ты работаешь с людьми, у каждого свои мысли, ипотеки, дети, коты и прочее. Чтобы пробиться через это все тебе придется постараться.

Первый шаг, который следует сделать, это принять, что ты и команда одно целое. Задача, смотреть всем в одну сторону, а не искать друг в друге какие-то слабости.

Дальше, твоя задача объяснить смысл того, что вы делаете. Создай финальный образ успешного продукта или счастливого пользователя, которые выиграют от того, что вы делаете. Как можно чаще используйте этот образ, чтобы он стал частью вас и помогал принимать решения. А правда ли эта задача сделает счастливым нашего пользователя?

Если вам нравятся фильмы Квентина Тарантино и вы хотите знать, когда появятся материалы в блоге, то подписывайтесь на наш telegram канал!

Поддерживай каждого в процессе работы, уделяй внимание и интересуйся, не нужна ли какая-то помощь от тебя., Знаете, скажу честно, порой достаточно просто спросить “Как ты, все ли нормально? “, чтобы помочь человеку. Сам ловил несколько раз на себе подобное ощущение, когда босс подходил и спрашивал про мои дела.

Постановка задач: как надо

Итак, подходы разобрали, переходим к задачам.

Когда собирал материалы к данной статье обнаружил, что на первых 5 сайтах в поисковике по запросу “постановка задач” говорят про SMART задачи.

Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Realistiс — реалистичная;
Timed — определенная по времени

Данный принцип постановки задач определенно эффективен, но мне хотелось бы его дополнить своими инсайтами, которые получил в процессе работы с разными командами.

Что важно в постановке задач:

Контекст. С чем связана задача, для чего она нужна, что она принесет продукту/пользователю?
Важность. На сколько она важна по-сравнению с другими задачами в списке?
Сроки. Когда надо сделать?
Ограничения. Какие есть ограничения? (гео, технические, имиджевые и пр.)

Все эти вопросы может закрыть нормальный бриф на задачу. Вы просто высылаете список вопросов заказчику, на которые он отвечает. Если заказчик вы, то сами заполните его. После заполнения бриф отдается исполнителю.

Более подробно про брифы делал материал ранее в блоге. Если лень читать, то посмотрите мой пример брифа, по которому я работаю с командой разработки. Берите и пользуйтесь на здоровье.

Постановка задач через список необходимых вопросов, позволяет погрузить команду в контекст задачи и более качественно ее выполнить. Вы избежите лишних уточнений, непонимания и потери времени. Просто попробуйте.

На практике, не бывает абсолютов. Не всегда получается донести смысл до всех участников команды, поставить задачи и улететь в Монтенегро (Черногория).

Мы работаем с людьми, а это системы сложные и непостоянные. Сегодня настроение такое, завтра другое. Одни верят в цель, к которой идет команда и делают все возможное, другие, в лучшем случае отсиживаются в стороне, а в худшем, демотивируют остальных. Ровно также одних нужно пинать, а другие сами придут к тебе и скажут: “Давай лучше так сделаем, это принесет пользу всем.”

Постановка задач, штука непростая, но это не значит, что у тебя нет выхода. Ты просто должен выбрать, что тебе ближе, вечно ругать всех и вся, получая результат сейчас, но завтра теряя людей? Или же постараться найти подход к людям и создать свою команду, которая вытащит продукт на новый уровень. Выбор за тобой!

Забавная реклама авиа перевозчика. Что если вы решили потратить деньги не на билет, а , к примеру, на удава…

По-настоящему эффективные руководители не раздают приказы, а делятся инструкциями. Очертите условия и результат, дайте чёткие вводные и мотивируйте самостоятельно искать решение.

А теперь матчасть.

Какие бывают задачи

Некоторые поручения можно дать в коридоре на обеденном перерыве. Для других нужно созывать оперативку. Третьи даются тет-а-тет в кабинете шефа. Вот как распределяет приоритет задач матрица Эйзенхауэра.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается стратегии, долгосрочного планирования, тактических бизнес-целей и решений на сто миллионов. Например, задача – выйти в ТОП-3 нишевых компаний рунета к январю 2022 года. Или увеличить сеть региональных представительств за будущие 5 лет в 5 раз. На худой конец, заработать за 2021 год $1 млн чистой прибыли.

Такие поручения не дают в коридоре или на оперативке, тут все серьезно. Это задачи для управленцев, их ставят в особой обстановке при ограниченном числе участников и только тем, кто способен их выполнить. Нужна соответствующая подготовка, с цифрами, графиками и экспертным мнением.

Важные текущие задачи

Не менее важные дела, которые требуют основательной подготовки, но уже сегодня. Или завтра, если терпит. Несмотря на важность, их нельзя отложить – есть проблема, и ее нужно решать. Сюда мы относим, например, смену поставщика или направление ему претензий, поиск нового бухгалтера или подбор подрядчика для обслуживания оборудования, организация закупки или, например, инспектирование филиала.

У таких важных поручений всегда есть ответственные. Они регулярно занимаются выполнением таких задач, знают, что и как правильно нужно делать, кому позвонить, куда написать и какой комплект документов собрать. Такого рода поручения даются в кабинете шефа или на оперативке, все зависит от важности и срочности.

Ежедневные задачи

Постановка таких задач – текущая, рутинная работа. К ним не нужно специально готовиться, планировать и что-то считать. Такие поручения даются по телефону или в коридоре при случайной встрече.

Прочие задачи

Решили купить новый Xbox в комнату отдыха? Нужно вызвать грузчиков, чтобы спустили рояль из конференц-зала в холл? Или заказать праздничный обед на день рождения главбуха Елены Васильевны? Все это может и подождать. Кроме дня рождения, конечно. Главбух – это святое, про него забывать нельзя. Ну а остальные дела можно легко перенести на пятницу. Лучше, пятницу следующей недели.

Итак, с дифференциацией поручений разобрались. Какой главный вывод? Перед тем, как ставить задачи сотрудникам, разберитесь, насколько они срочные и важные. И отталкиваясь от этого, выбирайте форму их постановки и ответственного.

Какие ошибки совершают руководители при постановке задач

Но одной лишь дифференциации поручений мало. Если важность и срочность задачи понимает руководитель, это не значит, что их осознает работник. Чтобы устранить этот пробел, не допускайте очевидных ошибок – проводите инструктаж, определяйте сроки и расставляйте приоритеты.

Нечеткая постановка задачи

Зря вы думаете, что подчиненные должны и сами догадаться о деталях поручения. Они как губка впитывают вводные, которые вы им даете, и даже не думают о каких-то догадках. Если вы что-то упустили, значит это не важно. Хуже только если вы еще и не задали результат.

Будьте конкретными. Задача, которую можно понять не правильно, будет понята неправильно. Во-первых, всегда обозначайте условия, при которых поручение можно считать выполненным. Во-вторых, давайте четкие и понятные инструкции, необходимые для выполнения задачи. Потраченные сейчас 10-20 секунд на подробное объяснение помогут предотвратить ошибки и сэкономят время на их исправлении.

Ставьте четкие и понятные дедлайны. В неделях, в днях, в часах. Если очень нужно, то и в минутах. Главное – ставьте и конкретно. Так вы исключите разночтения и избежите возможных потерь.

Отсутствие примеров

Примеры – это важное приложение к инструкции, которую вам нужно дать работнику. Примеры являются хорошим образцом, они помогают вносить ясность и формировать четкое представление результата, к которому исполнитель должен стремиться на выходе. Это особо актуально, если вы ставите подобную задачу конкретному работнику впервые.

Всегда держите под рукой примеры успешных решений/кейсов. Поручаете сделать отчет? Покажите примеры. Просите подготовить проект договора? Покажите примеры. Ставите задачу составить техническое задание на тендер? Вы знаете, что нужно делать…

Нет предложения альтернативных вариантов

Если характер задачи это допускает, при ее постановке предлагайте исполнителю несколько вариаций итогового результата. Конечно, нужно расставлять приоритеты и выделять наиболее приемлемый. Но если его по каким-то объективным причинам не удастся реализовать, работники должны иметь альтернативные варианты. Это добавит им самостоятельности. Исполнителю не придется лишний раз дергать шефа с вопросами и уточнениями.

Предоставляйте альтернативу всегда, когда это возможно. Она поможет сотрудникам работать спокойно, не волнуясь за результат или за невозможность его достижения в описанной руководителем форме.

Отсутствие проверки на понимание сотрудником задачи

Плохой начальник только и умеет, что озвучивать поручения. Постановка задач сотрудникам для него – пустая формальность. Он не проверяет, насколько исполнителю ясна суть работы, не разрешает задавать уточняющие вопросы, не дает обратной связи по существу. На это у него нет времени. Значит, придется искать время для работы над ошибками.

попросите исполнителя кратко описать алгоритм;
узнайте, где он будет искать информацию для выполнения
спросите, нужно ли назначить кого-то ему в помощь
выясните, какие методики, подходы нужно применять, каких экспертов, профильных сотрудников будет привлекать исполнитель;
поинтересуйтесь, когда будут первые промежуточные результаты, и как они будут выглядеть

Агрессия и диктатура

Как выглядит идеальная задача

Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.

Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.

То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.

Задача должна быть ограничена во времени

Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.

Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.

Задачи должны быть измеримыми

Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.

Поручения должны быть выполнимыми

Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.

Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.

Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.

Поручения должны быть мотивированными

Этапы постановки задачи сотруднику

1. Выбрать ответственного. Есть смысл просить менеджера написать рекламный текст на городской сайт? А дизайнера принять звонок? А редактора нарисовать логотип. Они-то смогут выполнить задачу, но удовлетворит ли руководителя результат. Поэтому, пожалуйста: ставьте задачи тем, у кого есть опыт их выполнения.

2. Выбрать время и место. Часто задачи ставят за обедом, при случайной встрече в коридоре или просто мимолетом на планерке. Тут 2 ошибки: неуместность и устный формат. Мы считаем так: что устно — того не существует. Если нет желания издавать полноценные приказы и распоряжения, используйте OkoCRM: поставить задачу и назначить ответственного — 2 клика. Задача будет зафиксирована письменно, а ответственный получит уведомление.

4. Задать условия выполнения. Задача должна быть:

Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям

Выше мы разобрались, как ставить задачи сотрудникам, чтобы те смогли правильно вас понять. Теперь расскажем об особенностях и базовых правилах их постановки. Ничего секретного и сверхъестественного, просто несколько хороших советов, которые помогут предпринимателям ставить задачи и добиваться их исполнения без лишних нервов.

Выбирайте время и место

Надеемся, вы понимаете, что время и место постановки задачи – полдела. Наивно что-то требовать от работника, если вы озвучили поручение в очереди за кофе говорящему по телефону сотруднику. Возможно, он даже не слышал сути и не понял, что ему дали задание. Потом хоть кричи на бедолагу, хоть штрафы раздавай…

Итак, если вы ставите перед подчиненным задачу, убедитесь, что он вас слышит. Лучшее решение – раздавать поручение на оперативках, когда все внимание сотрудников приковано к вам. Вас слушают, за вами записывают, стараются вникнуть во все, что вы говорите.

Соблюдайте субординацию

Не перепрыгивайте через голову. Если в вашей организации многоуровневая система менеджмента, и у каждого отдела есть свой руководитель, то ставьте задачи перед ними, а не перед их подчиненными. Поступая иначе, вы ломаете сложную и хрупкую систему управления, подрываете авторитет начальника среднего звена. Он-то лучше знает потенциал каждого из своих подчиненных, знает, кому и что правильнее доверить, у каких задач какой приоритет.

Конечно, исполнитель не вправе ослушаться главного директора, его поручения – закон. Но есть риск, что из-за них работа отдела будет идти не самым должным образом.

Грамотно выбирайте адресатов

Правильно поставленная задача – это та, которая направлена по адресу. Плохая идея поручать составление договора для крупной сделки айтишнику, а анализ ошибок на сайте – юрисконсульту. Если в конторе просто нет профильного специалиста, придется его нанять, хотя бы на аутсорсе или фрилансе. Ну, либо выполнять работу самостоятельно.

Назначайте ответственных

Поручение начинает существовать в момент, когда у него появляется ответственный. Пока ответственного сотрудника нет, поручение витает в воздухе как задача, которая не имеет шансов на исполнение – ее пока что просто некому исполнять.

Вы можете часами распинаться а совещаниях о том, что нужно повышать показатели продаж, что необходимо открывать новые филиалы, искать более ответственных поставщиков и нишевые каналы сбыта. Но пока у этих задач нет ответственных, это пустые слова – никто не будет работать над их исполнением. Озвучьте конкретные фамилии, и всё изменится. А еще лучше, ведите на оперативках протокол, а затем давайте его всем, кто присутствовал, ознакомиться под роспись. Так ответственные не смогут отвертеться, если что.

Хвалите и мотивируйте персонал

Зря вы думаете, что зарплата – основной мотиватор для ваших подчиненных. Без нее, конечно, люди работать не будут. Но куда сильнее мотивирует искреннее человеческое спасибо из уст начальника. Похвала руководства и признание значимости для команды – вот он вкус настоящей победы, вот то, для чего добрая половина ваших подчиненных каждый день задерживается после работы. Зарплату-то им и так заплатят, а вот похвала работает лучше любого бонуса.

Так вы формируете в голове у работника четкую взаимосвязь: отлично выполнил задание – босс увидел и оценил. Если босс не видит и не ценит, какой смысл напрягаться? Ну, про бонусы, конечно, забывать тоже не стоит – материальная мотивация как и раньше в приоритете и воспринимается сотрудниками в качестве самого эффективного стимула.

Вывод

Итак, постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения – не самая простая, тем не менее, прямая функция руководителя. От того, насколько правильно вы подходите к ее выполнению, зависит итоговый коммерческий результат компании. Чем лучше поставлена задача, чем правильней выбран сотрудник и форма донесения, тем больше шансов, что ожидаемый эффект будет достигнут. Если у вас пока не так, это еще не значит, что вы плохой начальник. Возможно, вам пора научиться правильно раздавать поручения.

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0. Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Шаг 4. Адресация ресурсов

Шаг 5. Алгоритм контроля

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Шаг 7. Проверка понимания

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Читайте также: