Как сделать первые шаги в карьере
Обновлено: 07.07.2024
Статья про быстрый карьерный рост внутри одной компании. Именно внутри одной, т.к. скачок при переходе — это другая методика, к ней нужно иначе готовиться (там больше комплект увольнения подходит).
Сразу скажу: я не считаю, что строить карьеру — это правильно, без этого никак и кто не строит — валенок. При этом я и не считаю, что не строить карьеру — правильно.
Мне кажется, будет здорово, если дальше вы будете читать именно с таким отношением: карьера — это такой проект. Если я им займусь, то эта информация может мне помочь.
Если вы не планируете строить карьеру — не вопрос. Я тоже не планирую, например, никогда внедрять ERP, поэтому не читаю о нем статей. Хотя мог бы читать и писать в комментах все, что я думаю о ERP и авторах статей о ней — только зачем?
Надеюсь, мы договорились. Возвращаемся к карьере.
Как строится карьера
Мой опыт содержит в себе две прямо противоположные стратегии — сознательно строить карьеру и сознательно не строить карьеру, причем по количеству компаний стратегии соотносятся 50/50 — в половине компаний я старался продвинуться вперед и вверх, в половине хотел тишины, покоя и просто программировать.
Сразу назову самый главный вывод: если карьеру не строить, то она не построится.
Звучит банально, но я в этом убедился на личном опыте. Если ты сидишь и просто работаешь, то ты будешь сидеть и просто работать. И тут не особо важна должность — я проверял на должностях программиста и начальника ИТ-отдела, с пятью подчиненными.
Как специалист расти будешь, проекты будут интересные попадаться, но карьерного роста не будет. Причина простая — пока вы сидите и просто работаете, кто-то строит карьеру. Возможно, кто-то из сидящих рядом с вами.
Соответственно, второй вывод вытекает из первого: если хочешь карьеры, то придется ее строить.
Строительство карьеры — это действия, которые надо предпринимать помимо основных обязанностей. Хорошее выполнение основных обязанностей, наверное, тоже может привести к карьерному росту, но это долго, нудно и подходящий момент нужен — например, повышение или увольнение вашего начальника. Такой момент может и не наступить.
Причина того, что для построения карьеры надо шевелиться, проста – всегда есть кто-то кроме вас. Если вы будете сидеть и программировать, даже лучше всех программировать, найдется один человек, который пойдет обходным путем – путем карьериста. И обойдет вас, даже если вы программируете лучше него. У меня такое было, в одной из компаний, где я решил отсидеться после бурной карьеры в предыдущей компании.
Я программировал больше, и лучше, и более серьезные системы, а начальником стал он, потому что предпринял простые и понятные действия, не связанные с программированием.
Эти действия – карьерные стероиды. Это не выдающиеся результаты в профессиональной или управленческой деятельности, не крутые процессы, не сплоченная команда, не авторитет среди сотрудников, это просто… стероиды. Искать внимания директора, что-нибудь говорить на совещаниях, когда все молчат, отдавать приоритет поручениям директора (настроить вайфай в айфоне) в ущерб реально полезным, красивый костюм, активно участвовать в корпоративах, дружить с секретаршей директора, чтобы знать о его настроениях и бежать впереди всех настраивать ему почту, помогать скачать песенки с торрента, и т.д. Если вы наблюдали за корпоративными играми, то можете привести массу примеров карьерных стероидов.
Почему это стероиды? Потому что ускоряют достижение результата, но плохо сказываются на здоровье и создают зависимость от себя.
Главное для такого человека – неизменность окружающей среды. Если сменится директор, или даже кто-то из горизонтальных руководителей, карьера может пойти прахом. Стероиды, которые подходили предыдущему директору, могут не подойти новому. Окажется, что он сам умеет настраивать вайфай, ходит в футболке, сам смотрит цифры в системе и любит общаться с людьми, а не с их руководителями. ИТ-директору просто некуда будет вколоть свои стероиды.
Но стероиды – это не абсолютное зло, иногда они бывают полезны – когда у вас есть подходящая база для карьерного роста, но не хватает какой-то мелочи, вроде банального пересечения с директором, повода для встречи. В таком случае не грех и вай-фай ему на айфоне настроить.
Эскалатор
Пока вы решаете, строить карьеру или нет, подолью еще масла в огонь.
Карьеру нельзя построить и забыть о ней, потому что чем выше должность, тем сильнее конкуренция и давление внешних сил. Став, например, ИТ-директором, вы конкурируете уже не только с программистами, и даже не с другими ИТ-директорами, а со всеми менеджерами компании.
Вы как Блэйд, наполовину человек, наполовину вампир. Только вы — помесь программиста и менеджера. Вас не любят ни те, ни другие, и вы это знаете. Программисты хотят на ваше место, менеджеры хотят, чтобы вы со своего места свалили (если это не так, то вы — плохой ИТ-директор).
Лучше всех это состояние сформулировала Алиса из Зазеркалья: "— У нас, когда долго бежишь, непременно попадаешь в другое место. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее."
Чем выше стоишь, тем менее устойчива почва под ногами, и требуются постоянные усилия, чтобы не свалиться вниз. И усилия эти — примерно те же по своей сути, что и при строительстве карьеры, и так же выходят за рамки основной работы.
Я в своей жизни, не очень сознательно, проводил исследование на эту тему – катался вверх и вниз на одном и том же эскалаторе. Стал ИТ-директором, потом расслабился, в итоге оказался близок к увольнению. Снова предпринял усилия, вернул и даже превзошел прежние позиции, опять расслабился, опять скатился. Снова сделал рывок, поднялся уже почти до самого верха, снова расслабился и опять скатился.
Увы, но на высоких должностях не существует статус-кво. Как вариант, можно использовать рекомендации из клубка единомышленников.
Ключевое преимущество
Первое, что надо решить — какую карьеру вы строите, какого типа, кем хотите стать в итоге, за что вам будут платить, в чем будет ваша уникальность, конкурентное преимущество.
Мы говорим о карьерном, а не профессиональном росте, поэтому нас интересует, как правило, руководящая должность — ИТ-директор, тимлидер, или что-то в этом роде. Руководить — это тоже работа, и, независимо от того, кем вы собираетесь командовать, есть общие принципы и методики, которыми стоит овладеть.
Есть куча книг по менеджменту, которые можно прочитать, но в них нет одного — вашего конкурентного преимущества. Изучив популярную литературу по менеджменту, вы станете обычным менеджером — таким же, как все остальные, конкурентных преимуществ у вас не будет. Таких, обычных менеджеров — еще больше, чем программистов.
Такой подход – создание своей незаменимости – тоже можно отнести к стероидам, хотя она несколько лучше, ведь работоспособность процесса обычно обеспечивается. Даже иногда работа над эффективностью проводится, но с непременным условием – система должна работать, только пока руководитель внутри.
Для компаний такие подходы менеджеров давно привычны, и на них уже давно не обращают внимания, просто интуитивно стараются не менять менеджеров слишком часто. Даже исследования проводят, как дорого менять менеджеров. Это действительно дорого, т.к. меняется не только менеджер, а вся система, которую он собой олицетворял.
Основной алгоритм
Если кратко, то нужно проактивно отличиться в чем-то, понятном и ценном для ЛПР — того человека, который принимает решение по нужной вам должности.
Пение в хоре и танцы на корпоративе, наверное, тоже помогут отличиться, но я не припомню ЛПР, для которых пение и танцы имеют значение. Похлопают, может даже по плечу, и на этом все кончится.
Чтобы понять систему ценностей ЛПР, надо, во-первых, его найти. Посмотреть по истории, поспрашивать коллег, а самое лучшее — понаблюдать за происходящим внутри компании некоторое время.
Поняв систему ценностей ЛПР, вы убедитесь, что она совершенно нормальная. Обычно этот человек хочет быть избавленным от какой-то боли, а лучше — от всех сразу. И это не зависит от его собственного уровня в иерархии компании: если он руководитель, то у него всегда полно болячек.
Немного другое дело — собственники. Их отличие в том, что болезни у них более настоящие, а не выдуманные, как у менеджеров. У собственника, например, нет потребности в прикрывании своей задницы, а у всех менеджеров — есть. Поэтому, если ваш ЛПР — менеджер, посмотрите, от чего обычно горит его задница, и подумайте, как его от этого избавить. Но если вы работаете с собственником, то не тратьте время на его задницу — ее надо от таких проблем прикрывать, какие программисту обычно не под силу.
Например, работал я на заводе, подчинялся финдиру. Финдир хотел от меня быстрого перехода на 1С. Чего хотел гендир — не знаю, не думал об этом. Я считал, что у меня два ЛПР, но работать надо с финдиром. Перешел на 1С за месяц, финдир был счастлив, но гендир воткнул выше меня какого-то левого парня, и назвал его ИТ-директором. Почему?
Во-первых, я неправильно определил ЛПР — не стоило ждать, что финдир пойдет за меня впрягаться.
Во-вторых, я не знал систему ценностей гендира, и не пытался узнать, а просто сделал проекцию — как будто гендир хочет того же, чего и финдир — быстрого перехода на 1С. Оказалось, что гендир не знает, что такое 1С, зачем куда-то переходить, а главная ценность ИТ для него — работающий лично у него интернет и вайфай по всему заводу. А я искренне считал вайфай второстепенной задачей, и не обращал на нее внимания.
В итоге ИТ-директором стал бывший сисадмин, которому было не в лом сбегать и самому перезагрузить роутер.
Как вы сами теперь понимаете, у ЛПР редко болит что-нибудь уровня документа, отчета или даже подсистемы, поэтому такими способами наверх не доедешь. Маловероятно сделать карьеру, занимаясь исключительно программированием — никакой серьезной боли этим не вылечишь.
Услышать и понять эти боли несложно – достаточно начать слушать и наблюдать, а не говорить или ждать задачи.
Если не будете лениться, то понимание реальных болей войдет в привычку, и вы будете постоянно понимать, что не дает компании развиваться. Что важно – другие этого понимать не будут, потому что у них нет такой цели. Они будут концентрироваться на текущих задачах и проблемах, пожарных вопросах, требующих немедленного и, как правило, ручного вмешательства.
Реального решения требуют системные проблемы, а не сиюминутные, но возиться с системными никому не хочется, потому что никто не умеет. Умение решать системные проблемы – это голубой океан для карьеристов.
Когда боли будут вам ясны, останется выбрать, с какой начать и попробовать ее решить.
Как выбрать
Рассматриваю ситуацию, когда вы решаете системную проблему в первый раз.
Критерий номер один – не беритесь за самые важные и критичные проблемы. Во-первых, вам никто не даст. Во-вторых, высокая стоимость риска ошибки будет на вас постоянно давить, и страх не даст вам действовать хоть сколько-нибудь эффективно.
Критерий номер два, опциональный – лучше браться за кросс-функциональные проблемы – те, что находятся не внутри какого-то отдела, а на границе. Это проблемы взаимодействия обычно.
Фишка в том, что проблемы взаимодействия обычно некому решать. Теоретически, этим должны заниматься всякие бизнес-аналитики, директора по организационному развитию и прочая нечисть, но в большинстве компаний их тупо нет, а в меньшинстве они ничего не умеют делать.
Собственно, эти проблемы оттого и так актуальны, что за них никто не берется. Граница между отделами почти всегда ничья, за нее никто не отвечает.
Ну и второе – если вызоветесь решать внутренние проблемы любого отдела, то с вероятностью 99% будете посланы вдаль его начальником. Когда станете сертифицированным бизнес-программистом, тогда вас начальник отдела сам позовет, а пока не лезьте. Мотивация у начальника простая – если какой-то хмырь пришел к тебе решать твои проблемы, то у тебя управленческая импотенция. А кто хочет жить с таким диагнозом, известным всем окружающим?
Критерий номер три – берите то, что никто другой брать не хочет. Вам не нужна конкуренция на начальном этапе, т.к. она будет отвлекать силы и время.
Критерий номер четыре – берите то, за что уже кто-то брался, но не победил. Если у вас получится, то вы покажете себя в сравнении. Если те, кто не справился – менеджеры, то вы автоматически становитесь в чем-то лучше их.
Ну и последний, пятый критерий – не беритесь за внешние проблемы предприятия, ваша цель – внутренние, системные противоречия.
Большинство менеджеров думают, что для развития и роста предприятия ключевое значение имеют продажи, рынки, маркетинг и тому подобная лабуда. Если поймете, признаете и согласитесь, что ключевые проблемы лежат внутри бизнес-системы, а потом научитесь их решать, то у вас почти не останется конкурентов.
Самый простой способ убедиться в этом – зафиксировать внимание на ситуации, когда спрос начинает превышать предложение, а такое бывает почти у всех. Вот они, клиенты, на отсутствие которых все кивали, когда не хотели заниматься системными проблемами. Чего тогда продажи не растут? Почему клиенты, которых привели, отказываются с нами работать? Почему сроки поставок срываются? Качество продукции не выдерживает конкуренции? Себестоимость выше, чем у конкурентов?
Тут и начинают менеджеры решать реальные проблемы, а клиенты начинают разбегаться. Еще ничего не успели придумать и изменить в бизнес-системе, как уже снова пожар – клиентов не хватает, тут уж не до оптимизации. Так и бегают, как собака за своим хвостом.
Как реализовать
Когда выбрали, надо делать. Тут, увы, единого рецепта нет – нужно знать и применять множество методов бизнес-программирования.
Вообще, бизнес-программирование – не для того, чтобы карьеру руководителя строить, я вообще против руководителей, как таковых. Но сам я строил карьеру именно бизнес-программированием и точно знаю, что это очень простой и кайфовый путь. Никакие стероиды с ним не сравнятся.
Запасной путь
Если неохота возиться с проблемами других подразделений, а карьеру построить хочется, то у вас всегда есть запасной путь – бизнес-программирование внутри ИТ-отдела. Я этой возможностью часто пользовался.
В ИТ-отделе всегда полно проблем, не связанных с программированием. Организация работ, мотивация, эффективность, стоимость, взаимодействие с заказчиками и пользователями, проектное управление, закуп, сервисные услуги, даже какое никакое управление запасами есть. Можно сказать, что ИТ-отдел – это вся компания в миниатюре.
Но главное – вы уже внутри. Просто выбирайте и улучшайте.
Помните лишь об одном – ваша работа должна звучать, как абстрактный менеджмент. Как будто вы не программист, а бизнес-программист, или не привязанный к функциональной специфике менеджер или консультант, которого пригласили для решения проблемы ИТ-отдела. Такое ведь и в жизни встречается, согласитесь? Когда зовут чмыря со стороны, чтобы он вашу работу улучшил. Зачем же ждать этого чмыря, если можно самому попробовать?
Кайф в том, что нет препятствий и конкуренции, не надо ни с кем договариваться и спорить, оценивать риски и заниматься челночной дипломатией. Просто берете и делаете, помня, что вам этот результат надо будет продать, как менеджерский.
Например, сделайте так, чтобы задачи пользователей решались быстрее, допустим вдвое. Сразу поставьте систему замеров – тупо от даты подачи или принятия в работу до даты согласования результата заказчиком. И начинайте работать над снижением этого времени.
У меня так было с внедрением Scrum. Внедрил, ускорил вдвое, написал письмо. С гендиром отношения были на тот момент натянутые, он не отреагировал. Потом он сам где-то в менеджерских источниках услышал про Scrum, прочитал книгу, впечатлился, захотел узнать побольше и… вспомнил про меня. Пришел внезапно, посмотрел на доску, задал несколько вопросов, увидел что все – реально, и наши отношения резко стали позитивными – я стал одной из его опорных точек в изменениях.
Смысл ответственного управления карьерой состоит в том, чтобы целенаправленно и проактивно заниматься ее развитием. Эту концепцию я и мои коллеги из компании Next Step Partners (я сооснователь этой компании), специализирующейся на вопросах лидерства, продвигаем в последние 20 лет в работе с тысячами руководителей.
Для начала мы рекомендуем сделать шаг в сторону и поразмыслить. Ответив на следующие пять вопросов (и связанные с ними дополнительные вопросы), вы сможете понять, какие действия вам нужно предпринять и что планировать на предстоящий год. И хотя эта статья написана для профессионального контекста, эти вопросы также можно применить к личной жизни.
Насколько я реализую себя?
Насколько вы видите смысл и цель в своей работе? Ценности — это то, что важно для вас, и они имеют огромное значение для самореализации. Они определяют, что вы за человек. В качестве примеров ценностей можно привести сотрудничество, влияние, честность, автономность, приключения, признание, креативность и безопасность. Если ваши ценности находят выражение в работе, уровень удовлетворенности и результатов повышается.
Наши основные ценности не меняются со временем, но меняется их относительная важность и способы выражения. Например, одна из моих коллег поделилась со мной, что финансовая безопасность не была важна для нее, пока у нее не появились дети. Тогда эта ценность стала для нее одной из основных. А я ценю приключения. Когда я была подростком, это проявлялось в моем увлечении скалолазанием и спусках по веревке, но сейчас, в среднем возрасте, это находит отражение в поездках в другие страны и ведении глобального бизнеса.
Как я учусь и расту?
Обучение само по себе может давать чувство удовлетворения достигнутым. Насколько вы повышаете компетентность или приобретаете опыт в своем секторе или отделе? Часто мы не осознаем, как много усвоили, пока нам не приходится учить кого-то другого. Какие знания, навыки или черты вы приобрели за последний год? Возможно, вы больше узнали о процессе заключения государственных контрактов, улучшили навыки презентации или научились быть более терпеливыми.
Какие компетенции вы хотите развить в предстоящем году? На какие инвестиции — времени, сил или денег (вашей организации или ваших собственных) — вы готовы? Обучение может принимать множество форм: посещение конференций, прохождение курса, чтение книги, наблюдение за другими людьми, встречи с наставниками, выполнение сложного задания, эксперименты с новыми идеями и подходами к работе и размышления о проблемах и достигнутом прогрессе. Какие действия вы предпримете в предстоящем году, чтобы поддержать желаемое обучение и рост?
В правильном ли направлении я двигаюсь?
Об авторе
Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — коуч руководителей высшего звена, партнер и основатель компании Next Step Partners, занимающейся развитием лидеров.
Многие из нас хотели бы подняться выше по служебной лестнице. Определенные психологические приемы могут помочь на пути к достижению желанной цели. Что именно предпринять, рассказывает психотерапевт Елена Улитова.
Среди моих клиентов много управленцев разного уровня. Большинство из них рассчитывают на продвижение в карьере и обращаются с соответствующим запросом. Работая с ними, я применяю алгоритм, который может быть полезен и для других.
Вся задача делится на два основных этапа, и каждый из них включает по пять пунктов, которые сформулированы как вопросы.
Этап 1. Создать образ цели
1.О каком месте вы мечтаете? Когда меня просят помочь в том, чтобы занять более высокую должность, я предлагаю начать с этого вопроса. Место — и в буквальном, и в переносном смысле. Это другое рабочее пространство, новый кабинет. Каким оно будет?
Также поменяются условия труда, возможно, другим станет расписание. Появятся новые подчиненные, коллеги и руководители, задачи, функции, обязанности.
5.Ради чего вы осуществляете свои мечты? Ответы чаще всего таковы: ради себя (чтобы творчески реализоваться), ради семьи (жизнь моих близких станет более благополучной), ради своей профессии (я привношу в нее новое знание).
Полезно ли для нас, если мы делаем что-то не ради себя, а ради того, чтобы доказать кому-то (обычно отцу или матери, реже — другим родственникам, учителям или одноклассникам), чего мы стоим?
Если это — единственная мотивация, то есть шанс, что после короткого мига торжества работа перестанет приносить нам удовлетворение. Но если это дополнительная мотивация, важная для клиента, я не вижу причин убеждать его, что это нехорошо. Подобный мотив — доказать отцу свою состоятельность – присутствует у многих мужчин.
Этап 2. Спланировать шаги для достижения цели
После того, как клиент получает ясное представление о том, к чему стремится, что почувствует, увидит, как изменится он сам и его взгляд на мир, мы переходим к этапу планирования. Здесь есть два важных вопроса, на которые следует получить ответ.
- Первый: что я потеряю на пути к своей цели?
- Второй: что я потеряю, достигнув результата?
Обычно нам кажется — если мы поднимемся выше того места, где находимся сейчас, то нам достанутся одни только бонусы и выгоды. Иногда так и бывает.
Стоит ли подумать об этом еще раньше? Пока цель не поставлена и не прочувствована, образ ее неясен и практически невозможно осознать, от чего придется отказаться ради ее достижения.
На этом этапе у клиентов часто появляется новое осознавание. Некоторые понимают, что потери могут оказаться больше приобретений, и принимают решение отложить свои планы или даже отказаться от них. Они начинают больше ценить то, что имеют сейчас.
Иногда люди осознают, что названная цель принадлежит на самом деле не им самим, а стала результатом интроектов (некритически усвоенных убеждений) о том, что карьерный рост — обязательная составляющая жизненного успеха. Тогда их взгляды меняются. А те, кто по-прежнему готов продвигаться к цели, делают это более ответственно.
3. Какие у вас ресурсы? Это непростой вопрос. Большинство из нас гораздо яснее видит препятствия, чем то, что может нам помочь.
Поэтому здесь я обычно подсказываю клиентам, что к ресурсам относятся их собственные качества, такие как сила воли, умение себя мотивировать или привычка доводить дело до конца, выстраивать иерархию задач и начинать с главного (или, наоборот, самого простого). Уже накопленные знания, на которые можно опереться. И осознанная некомпетентность, то есть знание о том, каких знаний не хватает, и желание их получить. Это тоже ресурс.
4. Когда вы хотите сделать тот или иной шаг? Здесь многое зависит от конкретного случая: от дистанции между настоящим положением дел и намеченной целью, возможностей, ресурсов, от наличия других желаний и целей… Кому-то требуется месяц, а кому-то несколько лет.
5. В каком режиме вы хотите сделать это? Чаще всего выясняется, что мои клиенты (большинство из которых работающие семейные люди) могут уделить шагам для достижения цели 2 часа утром и один час вечером по субботам и воскресеньям.
И снова мы выясняем, чем они для этого готовы пожертвовать: общением в соцсетях, временем, проведенным с семьей, досугом, развлечениями. Назначаются также контрольные сроки для промежуточных этапов, и критерий, по которому клиент узнает, что достигнута главная цель.
Случается, что в результате меняются сроки.
Почему? На это лучше всего ответить с помощью старой истории.
Иногда мы и сами не знаем, в каком темпе сможем двигаться, поэтому проверка действием необходима.
В течение трудовой жизни человек проходит от одного до пяти этапов карьеры. Они не зависят от должности, стажа и возраста, а определяются скорее желанием развиваться.
Другие проходят несколько этапов, а затем возвращаются на какой-то из них. Третьи преодолевают все пять, а далее начинают снова. Еще раз подчеркнем: модель не говорит, как должна сложиться карьера. Она скорее создает общий язык, чтобы конструктивно и без лишнего напряжения обсуждать профессиональный рост. Вот эти пять стадий:
- Проверь подготовку
- Стань специалистом
- Руководи в своей специальности
- Повысь сложность или выйди за рамки специальности
- Усложни или начни заново
Этап 1. Проверить подготовку
На первом этапе могут оказаться и такие люди, как Джоан: ей 41, она работала учительницей истории, а потом оставила эту профессию, пошла в юридическую школу и теперь впервые начала заниматься юриспруденцией.
Или Томас, 30-летний механик, который работал на производстве металлоизделий, но получил степень по механической инженерии и хочет попробовать силы в сложных технических заданиях. Для этого он устроился в компанию, производящую детали для аэрокосмической отрасли.
Этап 2. Стать специалистом
На первом этапе человек выясняет, что у него получается лучше всего и что доставляет ему наибольшее удовольствие. Это дает шанс найти место, где можно создать свою профессиональную идентичность.
Если проверка прошла успешно и человек пришел к выводу, что хорошо вписывается в коллектив, он будет стремиться перейти ко второму этапу: стать специалистом в конкретной области и заработать репутацию.
Например, на первом этапе механик Томас проявил небывалую точность и тщательность, поэтому на втором ему доверили важную работу с деталями реактивных двигателей, требующими особой точности.
Еще он продемонстрировал способность быстро понимать работу других специалистов и легко завязал отношения в отделе проектирования.
Джоан, бывшая учительница истории, на первом этапе карьеры юриста быстро обнаружила, что корпоративное право ей не подходит. Благодаря внимательному лидеру она перевелась в другой отдел и занялась семейным законодательством.
На втором этапе она специализировалась на переговорах об установлении опекунства: здесь ей очень помог богатый опыт работы с подростками и родителями.
Многие люди достигают второго этапа и остаются на нем до конца карьеры.
Представьте себе почтальона, которого устраивает рутина, возможность работать вне помещения и минимальный надзор: иметь все эти преимущества на другой должности непросто.
В схожей ситуации находится школьный учитель истории. Он любит свой предмет, обожает влиять на учеников и радуется, что школьный дискуссионный клуб под его руководством завоевал множество наград. Он может проработать у доски четверть века и уйти на пенсию счастливым человеком.
Если для вашей компании ценны люди, долго остающиеся на втором этапе, возможно, стоит их особо поощрять. Иначе у них может появиться искушение занять — вопреки истинному желанию — руководящие роли, поскольку это единственный способ увеличить вознаграждение.
Этап 3. Возглавить команду в своей сфере
Людей с хорошей репутацией часто просят перейти на третий этап карьеры: взять на себя роль управленца. Это, наверное, самый сложный шаг, поскольку он требует переключиться от руководства собой на руководство другими.
На третьем этапе новоиспеченный лидер должен сосредоточиться на повышении чужой эффективности. Для успеха крайне важна, в частности, способность нового менеджера замечать в людях ключевые ресурсы и ценности и правильно соотносить их с работой, которую необходимо выполнить.
Тем, кто на этапе 3 проявил талант в управлении рутинной работой, могут поручить руководство более крупными коллективами и доверить более амбициозные цели.
Это может сопровождаться переходом от текущего управления к истинно лидерской роли: смотреть шире повседневной деятельности, видеть желаемое будущее и идти к нему, развивать политику работы, а не просто воплощать ее, а также заниматься привлечением и подготовкой персонала.
Полезно различать формальное лидерство (власть над другими работниками по договору) и идейное (неформальную или подразумеваемую власть, основанную на компетентности и репутации).
Например, Сушма, сотрудница химической лаборатории медицинского вуза, сочетает официальное и идейное лидерство.
В первом качестве она руководит исследовательской работой и персоналом лаборатории. Ей подчинены другие химики и техники, но сама она не проводит эксперименты и не обслуживает оборудование.
Во втором качестве она проектирует исследования, благодаря которым коллектив узнаёт больше о раковых клетках.
Или другой пример. София — специалист по производству и организует тренировки в стартапах.
После перехода на третий этап карьеры ей нужно прямо руководить преподавателями, поэтому у нее появились официальные полномочия. Со временем она может перейти к истинно лидерской роли.
Наконец, посмотрим на адвоката Джоан. Спустя три года после приема на работу ее пригласили войти в состав правления.
Она приняла вызов и теперь руководит другими взрослыми специалистами, хотя ее никогда не готовили к этому. Осваивая новую роль, она может ощущать себя не в своей тарелке.
В небольшой юридической компании нужно отвечать и за тактический менеджмент, и за планирование стратегии — а значит, придется заняться управленческими и лидерскими задачами.
Только время покажет, подойдет ли это Джоан или ей лучше остаться специалистом по семейному законодательству
Некоторые новоиспеченные менеджеры решают, что их сильные стороны больше подходят для второго этапа и он приносит больше удовольствия.
Например, София, специалист по производству, стала менеджером по обучению, но результаты были неутешительными.
Она уделяла слишком много внимания тому, как тренеры ведут занятия (ее задача на второй стадии), и не сумела перейти к новой, менеджерской роли.
Возможно, она достигла бы успеха, если бы внимательный руководитель с помощью трех вопросов научил ее адаптировать стиль, перейдя от микроменеджмента к поиску новых внутренних клиентов для учебной команды.
Этап 4. К большей сложности и за рамки специализации
Опыт руководства в своей области приводит человека к карьерному перепутью.
Если третий этап был успешен и приносил удовлетворение, может появиться желание пойти дальше: управлять чем-то более сложным в своей специальности или выйти за ее рамки.
С другой стороны, если успехи не так велики или руководящая роль не очень подходит человеку, тот может остаться на этапе 3 или даже вернуться на этап 2 и заняться оттачиванием мастерства без управленческих обязанностей.
Четвертого этапа достигают немногие. Для этого нужно всесторонне понимать модель компании и взаимосвязи между моделями более низкого уровня. Технические навыки отходят на второй план.
Смысл работы на этом этапе — заниматься связями между разными командами специалистов, которые сотрудничают под руководством лидеров и при этом могут конкурировать за внимание и ресурсы.
На четвертом этапе карьеры человек может с помощью бизнес-моделей прояснять и координировать сложные процессы, которыми теперь управляет.
Повышение означало официальный переход на более высокую должность, увеличение заработной платы и дополнительные задачи. Лорен пошла на это, согласившись принять обязанности директора по маркетингу, но сохраняя за собой руководство продажами.
Ей дали новую должность: вице-президент по продажам и маркетингу. Это было классическое выдвижение многофункционального лидера. Здесь нужно сделать замечание по поводу адаптации к роли управленца и лидера.
На третьем и четвертом этапах зачастую очевидно, что человек достиг уровня некомпетентности (так называемый принцип Питера). На третьем этапе руководство может стать новой ролью для специалистов, годами оттачивавших свое мастерство.
Пока они не вживутся в нее, им вроде бы удобнее вернуться к предыдущей работе.
На четвертом этапе некоторые лидеры обнаруживают, что любовь и верность своей специальности слишком сильна, а необходимость уделять внимание другим областям отвлекает и не приносит удовольствия. Таким лидерам лучше вернуться на предыдущий этап.
Этап 5. Еще большая сложность или новое начало
Те немногие, кто нашел успех и удовлетворение на четырех стадиях карьеры, на пятом встанут перед окончательным выбором: 1) управлять чем-то еще более сложным или 2) начать заново в новой роли.
Пример первого варианта — Джеймс. Он начал с должности HR-специалиста в компании Advanced Micro Devices (AMD), производящей микросхемы. Он изучал программы поощрения сотрудников и стремился снизить затраты на здравоохранение и безопасность.
Живой интерес к влиянию мотивации на организацию привел его в другую компанию-гигант — Tektronix (производитель измерительной техники).
Там он дошел до высшей точки третьего этапа, став вице-президентом по HR. Однако Джеймсу было суждено пройти все пять стадий.
Из HR-отдела он перешел на должность руководителя отдела производства оборудования для проверки оптоволоконных кабелей. Это было сложное подразделение, охватывавшее проектирование, производство, контроль качества, маркетинг и продажи.
Итак, Джеймс перешел на четвертый этап, а потом, преуспев в этой роли, получил возможность подняться на пятый, высший уровень сложности. Он стал президентом дочерней компании Tektronix.
Теперь посмотрим на Тома. На первом этапе он работал младшим инженером Intel по производству. Прошло 28 лет, и он возглавил целый завод (этап 5). Оправившись от удивления, что цели жизни удалось достичь в 50 лет, Том решил начать сначала.
Первым этапом его новой карьеры стала стратегическая работа в HRсфере: поддержка менеджеров отделов производства и обслуживания.
Том был новичком в этой области, но имел богатый опыт в производстве процессоров и сумел стать наставником для начинающих лидеров, испытывавших сложности с производством и управлением.
Том и Джеймс иллюстрируют два разных, но приносящих большое удовлетворение варианта пятого этапа карьеры. Джеймс пошел вверх и достиг наивысшей возможной роли.
Мало кто проходит все пять стадий карьеры, тем более несколько раз.
У большинства кто-то из старших родственников за всю свою жизнь прошел традиционную цепочку из двух или больше этапов в одной организации, например в городском отделе образования, государственном органе или корпорации — Siemens, McKinsey & Company или Toyota. У большинства есть знакомые, которые сделали шаг вперед, а потом вернулись назад, даже на первый этап.
Привет всем, кто хочет построить успешную карьеру, но пока не может себе позволить работу full-time из-за учебы или недостатка опыта. Надеюсь, что эта статья поможет вам сделать шаг к успеху и ощутить радость от работы в компании.
Сейчас я расскажу, чем занимаются амбассадоры и как начать строить карьеру уже во время учебы, а в конце дам советы по прохождению отбора на программу.
Что такое амбассадорская программа Changellenge >> и кому она подходит?
Компания Changellenge >> разработала годовую амбассадорскую программу, на которой студенты развиваются и погружаются в корпоративный мир. Амбассадор повышает узнаваемость кейс-чемпионатов и проектов Changellenge >> в своем вузе. Параллельно он получает практические знания от сотрудников компании, учится вести коммуникацию и выполняет реальные бизнес-задачи. Так он становится карьерным трендсеттером.
Кто может стать амбассадором?
Студенты второго или третьего курсов НИУ ВШЭ, которые готовы организовывать мероприятия, много общаться с людьми и работать по 10 часов в неделю. Каждый день приезжать в офис необязательно. 10 часов — общее время на выполнение задач.
Какие возможности для обучения и развития есть на программе?
Для начала скажу, что амбассадорство — это не обычная работа со стабильной заработной платой и социальным пакетом. Это возможность развиваться в новых направлениях и получать опыт на начальных курсах университета. Амбассадорская программа помогает прокачаться в сфере проектного менеджмента, коммуникации и публичных выступлений, маркетинге и продвижении мероприятий, а также освоить кейс-метод для решения бизнес-задач.
Какие еще бонусы получают амбассадоры?
● Обучение по корпоративным стандартам
Тренинги и воркшопы по публичным выступлениям, проектному менеджменту, эффективной коммуникации и PowerPoint от сотрудников Changellenge >>, решение бизнес-кейсов и участие в бизнес-игре. Также амбассадор может бесплатно пройти два онлайн-курса из программы Changellenge >> ToolKit, а лучший амбассадор сезона бесплатно попадет на Школу Changellenge >>. Кроме того, амбассадор имеет доступ к внутренним тренингам, которые проводят сотрудники Changellenge >>.
● Ментора и поддержку
У каждого амбассадора есть ментор – сотрудник компании, который помогает адаптироваться к новой рабочей среде и развиваться на программе. Поэтому студент регулярно получает обратную связь и обсуждает с ментором свой прогресс.
● Индивидуальный план развития
На мой взгляд, это одно из главных преимуществ амбассадорской программы. Это связано с тем, что, помимо основной деятельности, амбассадор развивается в новых направлениях. Вместе с ментором каждый участник программы составляет план своего развития на год, в котором прописывает цели и конкретные задачи для их достижения. Ментор направляет амбассадора и помогает подобрать инструменты.
● Комьюнити и единомышленников
Помимо команды амбассадоров участники программы регулярно общаются с сотрудниками, спикерами и выпускниками программ Changellenge >>.
Чем конкретно занимается амбассадор?
Думаю, всем интересно узнать, что относится к обязанностям амбассадора и какие задачи он выполняет. Амбассадор:
● Организовывает ивенты
Амбассадор придумывает концепцию, ищет спикеров, договаривается с площадкой, создает маркетинговую кампанию и сам проводит мероприятие. Причем мероприятие может быть как офлайн, так и онлайн — вебинары никто не отменял.
● Занимается онлайн-продвижением
Это одна из важнейших задач амбассадора — рассказывать о продуктах и мероприятиях Changellenge >> в сети. Он самостоятельно ищет группы и площадки, на которых может рассказать о проекте, совместно с другими отделами готовит материалы и договаривается о публикациях.
● Погружается в реальные бизнес-процессы компании
У каждого участника программы есть еженедельные задачи, KPI и индивидуальный план развития. Амбассадор также ставит ТЗ исполнителям и проверяет результат.
● Работает в команде
Сначала амбассадор работает с более опытным напарником из своего вуза. Но спустя полгода ему на смену придет новичок, и уже амбассадор будет делиться с ним знаниями.
● Много общается
Амбассадор взаимодействует с администрацией вуза, преподавателями, студенческими организациями и студентами, командой Changellenge >> и, конечно, другими амбассадорами.
БОНУС
Если вас заинтересовала эта программа, то я дам советы по тому, как пройти отбор и стать амбассадором компании Changellenge >>.
Этап 1. Заполнить заявку
Найдите анкету на сайте и ответьте на базовые вопросы. Это стандартный этап отбора в любую компанию, на котором проверяют, осознанно ли вы заполняете анкету. Поэтому, на мой взгляд, здесь важно показать вашу мотивацию и заинтересованность в программе. Причем писать нужно четко и структурно.
Этап 2. Тестовое задание + VCV
На этом этапе рекрутеры хотят проверить, подходите ли вы на роль амбассадора. Сначала вам необходимо решить тестовое задание — стандартную задачу амбассадора. После вы запишете видеоинтервью, где ответите на вопросы. Чаще всего они касаются мотивации, навыков и компетенций и опыта в различных сферах. Первое, что интересно рекрутерам в видеоинтервью — ваше поведение и манера держаться. Поэтому лучше вести себя сдержанно, но быть открытым и доброжелательным. Кроме того, от кандидатов ждут умения структурно мыслить, логично выстраивать свою речь, говорить четко и по делу. Идеальный кандидат — тот, кто знает, чего он хочет и что сможет дать компании. Больше рекомендаций по прохождению этого этапа отбора читайте в статье.
Этап 3. Финальное интервью с менеджером проекта
Заключительный этап отбора. Если вы дошли до него, значит, уже понравились нашей команде. На интервью вам нужно лишь закрепить положительное впечатление о себе и продемонстрировать, что вы можете дать компании и зачем вам эта программа. Лучшей подготовкой к этому этапу будет изучение сайта Changellenge >>. Обратите внимание на продукты и проекты, изучите миссию и ценности. Также советую почитать статьи по подготовке к интервью.
Читайте также: