Как сделать наставничество более эффективным

Обновлено: 08.07.2024

Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.

А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших.

Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.

А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.

За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.

Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.

75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.

Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый. Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают. А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков. Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.

Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.

Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.

Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью. Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетенция – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором. Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.

Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:

наставник должен обладать профессиональной и коммуникативной компетентностью лично;
у наставника присутствуют постоянно высокие результаты в работе;
наставник лично заинтересован в результатах работы и готов делиться опытом;
наставник обладает развитыми системным мышлением и ситуационным анализом, чтобы всегда оставаться последовательным;
наставник обладает уверенностью в завтрашнем дне вместе с организацией, в которой он трудится;
наставник является условны или безусловным лидером или человеком, обладающим достаточно высоким авторитетом среди коллег.

При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:

Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:

Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших.

А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.

Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:

Заинтересован в работе с людьми так же, как и в решении бизнес-задач.
Искренне желает успеха другим людям.
Способен отложить в сторону собственные проблемы.
Владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией).
Умеет внимательно слушать и задавать вопросы.
Умеет хранить секреты.
Дипломатичен
Уверен в себе.
Мыслит позитивно.

1. Руководитель-коуч заранее составил себе представление о том, в чем состоит реальная проблема

2. Руководитель-коуч формирует своё мнение о выборе клиента и судит о его решениях на основании своих собственных ценностей

3. Руководитель-коуч говорит сотруднику, что тот должен или обязан делать

6. Руководитель-коуч уходит в решение проблем вместо того, чтобы сначала выслушать

7. Руководитель-коуч не проникается проблемами и чувствами клиента (предвзятое, поверхностное слушание)

9. Руководитель-коуч смещает фокус в направление своих проблем и чувств.

Задание для самостоятельной работы:

2. Подумайте о какой-нибудь своей привычке, которая Вам не нравится. Какое позитивное намерение за ней стоит? В каком контексте это действие могло бы быть (относительно) полезным? Представьте, что Вы преодолели эту привычку. Как изменилась Ваша жизнь? Каким образом ведёте теперь себя в аналогичных ситуациях? Каким образом Вы обеспечиваете себе ту пользу, которую несла изначальная привычка? Теперь посмотрите на себя со стороны. Какие из универсальных внутренних способностей (перечисленных выше, и других) могли бы помочь Вам преодолеть эту привычку? Какие конкретные шаги / упражнения Вы можете предпринять, чтобы больше развить в себе эти способности (приведите 2-3).

4. Вспомните ситуацию, которую Вы воспринимаете как неудачу. Проанализируйте, что Вы, возможно, упустили в своих действиях и какие из объективных и субъективных особенностей восприятия других людей вы, возможно, не учли. Какие дополнительные шаги вы можете совершать в будущем в аналогичных, или даже отличных ситуациях? Отметьте, как изменилось теперь Ваше отношение к первоначальной ситуации?

5. Вспомните из личного опыта ситуации, где вы чувствовали перегрузку в общении с другими людьми. Каким образом Вы её ощущали - каковы были симптомы? Как это сказывалось на вашем общении с другими? Будь Вы на месте этих людей, каким образом Вы постарались передать себе самому их послание?

6. Вспомните случай из своей жизни, когда Вам удавалось неожиданным образом повлиять на ход развития событий, приложив усилия или совершив изменения в, казалось бы, непосредственно не связанных с ними областях. Какова была Ваша реакция на это?

7. Приведите примеры 3-4 проблем из различных сфер жизни. Переформулируйте их в задачи, направленные на поиск позитивного решения.

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников:

Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга:

Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.

Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, сотрудники компании должны работать над своим профессиональным развитием. Важно, чтобы фирма поддерживала их в этом. Одним из важнейших направлений такой работы является наставничество новых сотрудников. Для современных компаний наставничество является одной из форм корпоративной культуры.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко. Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации , карьерном и профессиональном развитии.
Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Нужно учитывать, что на самом деле наставник будет полезен каждому сотруднику в соответствии с достигнутым им уровнем и имеющимися перспективами. Это сократит время, потраченное на совершенствование и поможет сделать команду более профессиональной.

Каким должен быть наставник

При выборе наставника нужно учитывать следующее:

Его уровень должен быть существенно выше, чем у его подопечного. Достаточно, если он будет превосходить на один или два уровня. Начиная с определённой карьерной ступеньки наставничество может стать одним из неотъемлемых условий дальнейшей карьеры.
Предпочтительнее, когда рассматриваемую роль выполняет не непосредственный начальник, а посторонний сотрудник. Практика в большинстве случаев показывает, что для руководителя более важно непосредственное выполнение трудовых обязанностей, чем достигнутый прогресс. Кроме того, у постороннего человека меньше субъективности в работе с подопечным.

Выбирая специалиста для такой работы, важно, чтобы он имел следующие качества:

Необходимы не только профессиональные знания, но и богатый опыт работы.
Важно, чтобы назначенный наставником человек хотел заниматься этой работой. Если он будет тяготиться своими обязанностями, эффект от его деятельности будет минимальным. Подопечный всегда почувствует то, насколько искренней будет предоставляемая ему помощь.
Важное значение имеет лояльность специалиста к компании, в которой он работает. Только носитель корпоративных ценностей сможет передать их новому сотруднику.
Важно иметь системное представление о своей компании, а не быть только узким специалистом.
Главную роль в наставничестве играет профессиональный уровень работника, которому доверена эта обязанность.
Нужно быть готовым тратить достаточно времени на работу с новым сотрудником. Воспитание нового работника — это долгий и упорный труд.
При обучении, особенно в первое время воспитанника придётся много критиковать. Важно, чтобы руководитель использовал конструктивный подход. Нужно, чтобы критика мотивировала к совершенствованию, постоянной работе над собой.
Важно, чтобы новичок всегда имел обратную связь с наставником. Естественно, что во время обучения будет возникать большое количество вопросов. Своевременные ответы на них помогут двигаться дальше в своём развитии.

Не всегда можно найти наставника, отвечающего перечисленным требованиям. Однако в каждой ситуации при выборе подходящих специалистов нужно исходить из конкретных обстоятельств.

Методы, используемые в наставничестве

При работе наставника применяются ряд методов (смотрите таблицу 1).

Таблица 1. Методы наставничества

Метод	Описание
Творческий тандем	При этом новичок с первого дня фактически становится полноправным участником трудового процесса. Он получает полный объём прав и обязанностей, стараясь действовать в соответствии с ними.
Метод демонстрации	Наставник сам решает производственную проблему, демонстрируя работнику, какие действия и в какой последовательности необходимо совершать.
Ролевая игра	Эффективный вариант подготовки. В этом случае руководитель перед подопечным разыгрывает роль клиента, проигрывая различные типовые ситуации и обучая правильному поведению в них.
Метод супервизии	Наставник полностью контролирует процесс работы подчинённого, при необходимости поправляя его или давая разъяснения
Ситуационное наставничество	Новому сотруднику доверяют выполнять работу самостоятельно. Он может обращаться за помощью только при возникновении нестандартных и сложных ситуаций
Формальное наставничество	Специалист объясняет методы и цели работы. На основании полученных знаний подопечный выполняет свои трудовые обязанности.

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Положение о наставничестве

Этот документ необходим для правильной организации работы с новыми сотрудниками на предприятии. Наличие такого положения позволяет легко решать любые вопросы, которые относятся к организации и проведении наставничества.

В этом локальном документе должны быть рассмотрены все возможные ситуации и даны соответствующие ответы. Например, необходимо рассмотреть критерии оценки эффективности работы, систему оплаты, порядок организации занятий, обеспечение обучения необходимыми ресурсами — например, финансовыми, временными, учебными материалами и другими.

Если возникнет необходимость в дополнениях или изменениях в связи с накопленным опытом, их можно внести в обычном порядке. Положение о наставничестве должно стать основным документом в этой сфере деятельности в компании, где должны быть ответы на все важные вопросы, относящиеся к такой работе.

Контроль работы наставников

Выполнение контроля над наставнической деятельности является обязательным. Это позволяет контролировать качество работы наставников и уровень прогресса их подопечных. Если обучение становится неэффективным, требуется принять меры вплоть до замены наставника. Последняя мера оправдана в следующих ситуациях:

Подопечный не показывает прогресса в освоении профессиональных знаний и навыков. Если это происходит в течение длительного времени, нужно искать более эффективные способы обучения.
Если не смогли пройти программу обучения больше 20% сотрудников, с которыми работал этот наставник.
Прошедший обучение новичок показывает неспособность выполнять свои трудовые обязанности.
Если более 30% стажёров имеют обоснованные жалобы на наставника.

Для того, чтобы обеспечить надлежащий контроль над работой с новичками, необходимо, чтобы работа в наставничестве велась в соответствии с конкретными целями. Они должны быть измеримы и выполнены в конкретные сроки. В процессе работы необходимо оценивать прогресс учеников, а также соблюдение дисциплины при проведении занятий.

Оплата за наставничество

В РФ должность наставника не предусмотрена. В Трудовом Кодексе и других нормативных актах такая форма трудовой деятельности практически нигде не рассматривается. Эта работа важна для развития фирмы и требует от работника много труда и времени. Конечно, наставничество повышает статус сотрудника на предприятии, но при этом необходимо решить вопрос о достойной оплате такого труда.

Принято решать этот вопрос следующими способами:

Предприятие имеет право самостоятельно составлять должностные инструкции. Обязанность заниматься наставничеством может быть включена в такой документ для одной или нескольких должностей. Вопрос об оплате решается в обычном порядке, так как фактически речь идёт о выполнении сотрудником своих трудовых обязанностей.
С письменного согласия сотрудника он может получить работу по совместительству. При этом форма оплаты, требуемое время, критерии оценки эффективности деятельности, права и обязанности участников наставнической деятельности закрепляются во внутренних документах компании. Оплата может быть назначена в виде фиксированной суммы или в качестве процентов от зарплаты подопечных.

Величина оплаты должна соответствовать потраченным усилиям, временным затратам и эффективности работы наставников.

Наставничество новых сотрудников позволяет в кратчайшие сроки подготовить новых сотрудников к полноценной профессиональной деятельности в компании. Правильное и хорошо продуманное положение о наставничестве позволит сделать адаптацию простой и понятной, мотивирует новых работников стать лояльными и эффективными специалистами.

Как эффективно обучать сотрудников? Метод наставничества. Обучение на рабочем месте:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

27 апр 2011

В настоящее время обучение — одно из основных направлений в области управления персоналом. Значение целенаправленного обучения сотрудников на Западе признано достаточно давно. Принято считать, что профессиональное обучение ориентировано на подготовку персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Существует большое количество методов достижения этой цели. Условно их можно разделить на две группы:

В данной статье хотелось бы рассмотреть многими забытый, но очень полезный на практике метод наставничества.

По сути наставничество — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач.

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

3. Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения.

4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции.

6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

7. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.

1. Сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям.

2. Сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля).

4. Предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия).

5. Предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.

Перечислив лишь некоторые типичные области применения наставничества, необходимо отметить, что этот метод может эффективно применяться в любой организации, т.к. в условиях современной действительности успех компании во многом зависит от способности ее сотрудников интегрировать новые знания и умения в практическую деятельность.

Хотелось бы выделить некоторые принципиальные особенности метода наставничества. Если вы или ваши руководители не готовы или не согласны их принимать, это изначально ставит под угрозу эффективность работы, направленной на организацию системы наставничества в вашей компании. Итак, для успешной организации данной системы следует помнить о следующих ее особенностях.

1. Есть мнение, что наставничество предполагает обучение, которое часто бывает слишком специальным для сотрудника и не формирует принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности отстраниться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. В свою очередь наставничество не направлено на развитие потенциала сотрудника, а предполагает обучение более общим, базовым, но в то же время не менее важным профессиональным навыкам. Поэтому не стоит ожидать от наставничества нереалистичных результатов, т.к. развитие потенциала — это задача других методов обучения и развития.

2. Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Дело в том, что необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому продуктивно то наставничество, которое специально организовано и поддается контролю.

3. Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

4. Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

5. Незначительный охват персонала, т.к. один наставник не может одновременно обучать большое количество сотрудников. Дело в том, что наставничество — это работа, подразумевающая постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, т.к. только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

В связи с этим можно предположить, что ситуации, когда наставник обучает одновременно более двух сотрудников, возникают при неблагоприятных ситуациях, которые могут быть связаны либо с недостатком квалифицированных наставников, либо с массовым потоком неподготовленных учеников. Обе эти крайности отрицательно влияют на качество обучения.

Есть афористичное утверждение: не следует чинить то, что работает. Планируя введение наставничества, руководителю следует особенно тщательно проанализировать свои желания и возможности организации, чтобы не усложнять себе жизнь и выбрать оптимальный для компании вариант. В таблице представлены возможные кандидаты на роль наставника, при этом каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

Прежде чем коснуться критериев и процедур отбора наставников, нам хотелось бы напомнить об основных правилах составления профиля должности (перечня требований, соблюдение которых необходимо для выполнения работы).

1. Реальность критериев, когда оценке подлежат характеристики, действительно необходимые на данной должностной позиции.

1. Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.

3. Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.

4. Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

6. Склонность к преподаванию. Как не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, так и любой профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся. Это необходимо учитывать, чтобы наставничество не воспринималось как повинность, неуместно вклинившаяся в рабочий ритм.

7. Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владенииинициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложениисвоих мыслей.

8. Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.

9. Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.

Чтобы организовать подготовку наставников, придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции.

1. Задачи обучения и ожидаемые результаты, т.е. как должна измениться ситуация после обучения наставников. Задачами обучения могут быть:

2. Программа обучения. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план. Программа обучения наставников может быть следующей:

- формирование положительного отношения к наставничеству и осознанного подхода к роли и преимуществам статуса наставника;

- приведение в соответствие имеющихся у будущих наставников профессиональных знаний и навыков с профессиональными стандартами должности;

- знакомство наставников с программой обучения стажеров и планом вхождения в должность: чему, когда, сколько учить, каких результатов должен достигнуть стажер;

- знакомство с основными приемами преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением.

4. Преподаватели. Чаще всего обучение проводится силами компании, т.е. при участии руководителей, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности логично проводить сотрудникам IT-подразделения). При этом для обучения иногда приглашают сторонних преподавателей.

6. Учебные пособия и материалы. Есть ли готовые учебные пособия или необходимо разработать новые? Какие другие печатные материалы можно использовать — нормативные документы, инструкции.

9. Форма отчетности. Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет и пр.)? Что делать с сотрудниками, продемонстрировавшими неудовлетворительные результаты обучения?

10. Оценка эффективности процесса обучения. Важно иметь в виду, что в дальнейшем будет трудно объективно оценить эффективностьпроцесса обучения, т.к. оно направлено на развитие потенциала наставников и рассчитано надолговременный период.

И наконец хотелось бы поговорить о трудностях, которые могут возникнуть на пути создания и внедрения системы наставничества в организации.

3. Руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимообучение руководителей работе с возражениямии преодолению сопротивления коллектива.

5. Отказ наставников после обучения проходить зачет для допуска к работе наставником. Часто подобный допуск к работе воспринимается наставниками как аттестация или экзамен. Соответственно, он может вызывать страхили даже экзаменационный стресс. Способомпрофилактики такого отношения к зачету является разъяснение процедуры и создание положительного настроя у наставников.

6. Формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда долженнаходиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основнымконтролером должен выступать руководитель,который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточныерезультаты (качество процесса наставничества).

Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д.).

- служба управления персонала занимает активную позицию, особенно по информированию и пропаганде наставничества;

- линейные руководители знают и понимают выгоды от действующей системы наставничества и, следовательно, преподносят соответствующим образом информацию подчиненным.

Система наставничества — это показатель развития компании. В свою очередь, организация системы наставничества — длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы сотрудников организации.

Читайте также: