Как сделать метод сценариев

Обновлено: 04.07.2024

Вероятность наступления событий разрабатывается при применении метода сценариев. С помощью этого метода оценивают вероятность наступления события. Метод сценариев выявляет:

Возможные последствия принятия решения,
Возможные тенденции развития,
Взаимосвязи между действующими факторами,
Сформировать картину возможных состояний под влиянием различных воздействий.

Сценарием называется возможное течение событий, касающееся деятельности организации. От метода прогноза метод сценариев отличается тем, что основывается на уже известных тенденциях и фактах. Метод сценариев разработан специально для процессов, в которых имеется прерывность. Сценарии строятся по принципу альтернативности, причем, рассматриваются все возможные ситуации.

Цель сценария:

Определить последствия сегодняшнего поведения предприятия, обозначить принимаемые допущения, и сконцентрировать внимание на правильно поставленных проблемах.

Предвидение событий основывается на поиске возможных и новых путей достижения цели с учетом ограничений и помех.

Основные помехи находятся, как правило , в сфере деятельности самого предприятия. Наиболее часто помехи выражены расхождениями и противоречиями в области:

Цели предприятия,
Средств достижения цели,
ресурсов,
различных факторов внешнего окружения.

Метод сценариев учитывает наступление как положительного, так и отрицательного события. Метод сценариев это набор сценариев по каждому рассматриваемому решению. Каждый сценарий фиксируется и содержит в себе пролог, основную часть, эпилог.

Последовательность разработки сценария:

1.Руководитель составляет подробное описание задания: цели, ситуацию, проблему,

2.Опытному работнику поручает разработать варианты решения проблемы,

3.Специалисту дает задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а так же реакции на эти результаты заинтересованных специалистов,

4.Текст сценария рассылается всем работникам, которые принимают участие в задании,

5.Собирается совещание по обсуждению сценария. Возможны варианты - полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, частичное одобрение и внесение корректив, полная переделка сценария

6.Составление окончательного сценария и введение его в базу данных компании.

Структура содержательной части сценария имеет вид:

История развития объекта

Текущая ситуация

Цель развития объекта

Действующие лица

Психологический конфликт

Проблема (техническая и социальная)

Набор мероприятий (решений)

Предлагаемые результаты

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров.

Содержательная часть описывает:

Ø Историю развития объекта управления,

Ø Ситуацию, приведшую к необходимости РУР и исторические параллели решения аналогичных проблем,

Ø Цель, вытекающую из инициируемой ситуации,

Ø Действующих лиц внешней и внутренней среды организации,

Ø Психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды,

Ø Перечень технических и социальных проблем, исходя из цели,

Ø Решение по каждой проблеме,

Ø возможные результаты.

Для подготовки УР соотношение содержательной и количественной информации должно составлять 70 и 30%. Если пропорции нарушены в сторону содержательной части, это снижает доказательную ценность сценария, преобладание количественной составляющей не дает возможность уловить эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Применение метода сценария эффективно:

v большая группа людей или компаний,

v люди имеют разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности,

v пессимисты или враждебно настроенные к руководителю и компании люди,

v гуманитарии, для которых представление важнее расчетов.

При принятии управленческого решения удобно представлять в графической форме последовательность альтернатив. Решение наглядно представляется на каждом этапе его разработки. Это дает возможность ЛПР оценить экономические и другие эффекты, представленные в числах.

Дерево решений может иметь вид ветвящейся последовательности: последовательности

1 шаг решения

Возможные действия

События и вероятность их наступления

Ожидаемый эффект

2 шаг решения

Возможные действия

События и вероятность их наступления

Ожидаемый эффект

Ожидаемый ежемесячный доход в течение 1 года

Компания обладает возможностью открыть дополнительные торговые точки в новых местах. На сегодняшний день – у компании один магазин. В магазине: низкая трудовая дисциплина, проблема с лояльностью персонала (отлынивание от работы), неэффективное руководство, не укомплектован штат сотрудников.

Лекция №4

Внешняя среда организации.

Разработка УР с учетом условий внешней среды организации

Внешняя среда организации это - реально существующие процессы, и явления, влияющие на развитие и функционирование организации, на уровень неопределенности и рисков при принятии УР.

Внешняя среда организации состоит из двухсоставляющих:

Ближнего окружения,
Дальнее окружение.

Ближнее окружение -элементы действия с которыми регламентируются двусторонними договорами:

Клиенты,
Контролирующие организации, партнеры по бизнесу,
Фин-кредитные учреждения,
Заинтересованные внешние и физические и юридические лица,
Конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

Дальнее окружение -элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния:

Система ценностей и их приоритеты в обществе,
Обычаи местного и международного делового оборота,
Политическая обстановка в стране и мире,
Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире,
Социальная и экономическая ответственность,
Налоговая система,
Институциональная структура,
Природные катаклизмы,
Народные волнения,
Криминализация внешних связей.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и неприемлемых значений параметра элементов дальнего окружения для руководителей. Внешняя среда это пассивный ограничитель управленческой деятельности. Внешняя среда может активизировать разработку УР.

Основны свойства внешней среды:

Объемность - число элементов внешней среды, которы в первую очередь должна учитывать компания при РУР. объемность делится:

Большую (7-10элементов),
Малую (4-6 элементов),
Среднюю (1-3 элемента).

Сложность - трудозатраты интеллектуальные и материальные на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Различают:

Обучение персонала понижает уровень сложности элементов внешней среды.

Подвижность -скорость искусственного и естественногоизменение параметров элементов ВС.\

К - количество изменений или обновлений значений параметров,

Т- календарное время.

Неопределенность -неполная или неточная информация о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды.

Коммуникабельность -отношение компании с внешней средой.\ Различают:

Окончание года традиционно означает время подведения итогов сделанного за год, анализа достигнутого и разбора полетов. И, конечно же, мы закладываем планы на наступающий год. Только как это можно делать сейчас, когда рынок настолько нестабилен, что многие руководители не видят вообще никакого смысла в планах?

Кризис — значит выбираем гибкое планирование

Сегодня мы очень часто слышим о гибком и жестком планировании. Так вот, гибкое планирование — это как раз про планирование в условиях кризиса. Если рынок динамично меняется, то мы постоянно сверяемся с картой местности, готовы перестраиваться и вносить коррективы в первоначальный план.

И здесь руководителю и собственнику компании помогут методы гибкого (адаптивного) планирования, среди которых наиболее известный метод - сценарное прогнозирование.

Самое главное в сценарном прогнозировании — увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанным с этим выбором риском.

В теории сценарный метод применяется для анализа редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики. Используется прогнозный метод развития событий с целью определения их последствия.

На практике сценарный метод — это метод приспособления или компромисса с внешними условиями. Сценарный прогноз дает возможность привести наши сегодняшние действия в соответствие с меняющейся ситуацией согласно сценарию.

Кто строит прогнозы? Эксперты. Можно воспользоваться экспертной информацией из открытых источников, а можно обратиться к своим сотрудникам, поставщикам, деловым партнерам (всем, кто находится внутри рынка и чувствует его). Также часто собственники бизнеса по умолчанию опираются на собственный экспертный прогноз ситуации — включают свое стратегическое видение.

Как и сколько сценариев нужно прописать?

Проработка большего количества сценариев (более 4) уже слишком затратна по ресурсам. Менее 3 — по сути лишено смысла (два сценария — это всего лишь план А и план Б).

Поэтому три-четыре сценария — самый подходящий вариант оценки развития событий: есть разброс трендов, при этом есть фокусировка на главных пунктах.

Обычно составляют благоприятный сценарий, негативный сценарий и реалистичный сценарий. И под эти сценарии мы обозначаем варианты наших среднесрочных целей. И по мере приближения к ним вносим в наш план необходимые корректировки.

В конце прошлого года там был принят и утвержден план работы на 2016 год для всех функциональных подразделений в условиях экономического кризиса. План включал в себя цели по прибыли и объему продаж в зависимости от курса доллара.

Возможные последствия принятия решения,
Возможные тенденции развития,
Взаимосвязи между действующими факторами,
Сформировать картину возможных состояний под влиянием различных воздействий.

Цель сценария:

Цели предприятия,
Средств достижения цели,
ресурсов,
различных факторов внешнего окружения.

Последовательность разработки сценария:

1.Руководитель составляет подробное описание задания: цели, ситуацию, проблему,

2.Опытному работнику поручает разработать варианты решения проблемы,

4.Текст сценария рассылается всем работникам, которые принимают участие в задании,

6.Составление окончательного сценария и введение его в базу данных компании.

Структура содержательной части сценария имеет вид:

История развития объекта

Текущая ситуация

Цель развития объекта

Действующие лица

Психологический конфликт

Проблема (техническая и социальная)

Набор мероприятий (решений)

Предлагаемые результаты

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров.

Содержательная часть описывает:

Ø Историю развития объекта управления,

Ø Ситуацию, приведшую к необходимости РУР и исторические параллели решения аналогичных проблем,

Ø Цель, вытекающую из инициируемой ситуации,

Ø Действующих лиц внешней и внутренней среды организации,

Ø Психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды,

Ø Перечень технических и социальных проблем, исходя из цели,

Ø Решение по каждой проблеме,

Ø возможные результаты.

Применение метода сценария эффективно:

v большая группа людей или компаний,

v люди имеют разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности,

v пессимисты или враждебно настроенные к руководителю и компании люди,

v гуманитарии, для которых представление важнее расчетов.

Дерево решений может иметь вид ветвящейся последовательности: последовательности

1 шаг решения

Возможные действия

События и вероятность их наступления

Ожидаемый эффект

2 шаг решения

Возможные действия

События и вероятность их наступления

Ожидаемый эффект

Ожидаемый ежемесячный доход в течение 1 года

Лекция №4

Внешняя среда организации.

Разработка УР с учетом условий внешней среды организации

Внешняя среда организации состоит из двухсоставляющих:

Ближнего окружения,
Дальнее окружение.

Ближнее окружение -элементы действия с которыми регламентируются двусторонними договорами:

Клиенты,
Контролирующие организации, партнеры по бизнесу,
Фин-кредитные учреждения,
Заинтересованные внешние и физические и юридические лица,
Конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

Дальнее окружение -элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния:

Система ценностей и их приоритеты в обществе,
Обычаи местного и международного делового оборота,
Политическая обстановка в стране и мире,
Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире,
Социальная и экономическая ответственность,
Налоговая система,
Институциональная структура,
Природные катаклизмы,
Народные волнения,
Криминализация внешних связей.

Основны свойства внешней среды:

Большую (7-10элементов),
Малую (4-6 элементов),
Среднюю (1-3 элемента).

Обучение персонала понижает уровень сложности элементов внешней среды.

Подвижность -скорость искусственного и естественногоизменение параметров элементов ВС.\

К - количество изменений или обновлений значений параметров,

Т- календарное время.

Коммуникабельность -отношение компании с внешней средой.\ Различают:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Сущность и назначение сценарного метода. 4
2. Методика построения сценариев. 8
3. Практическое применение сценарного метода прогнозирования при разработке УР. 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 17

Работа содержит 1 файл

УР.doc

1. Сущность и назначение сценарного метода.

2. Методика построения сценариев.

3. Практическое применение сценарного метода прогнозирования при разработке УР.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

При разработке управленческих решений, широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с появлением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли бы были возможны.

Цель данной работы – раскрыть сущность метода сценариев, рассказать о его содержании, назначении, показать принцип построения сценария, указать на достоинства и недостатки данного метода.

1. Сущность и назначение сценарного метода.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург, накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Так, например, Кутузов, собравший военный совет в Филях и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военачальниками. Он, сопоставив их сильные и слабые стороны, пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению — оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту.

Сценарий (по литературной версии) — это краткое изложение содержания пьесы, сюжетная схема, по которой создаются спектакли.

Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для управленческих решений данный метод особенно эффективен, так как общий уровень художественного образования и культуры у населения России достаточно высок. После некоторого спада растет посещаемость театров, концертных залов, увеличивается спрос на художественную литературу.

Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека.

Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал американский экономист Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:

 получение согласованного мнения;

 повторяющаяся процедура независимых сценариев;

 использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации; недостатком — слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

В состав метода сценариев входят 5 элементов (рис. 1):

 полный набор сведений о цели компании, имеющейся ситуации, характере проблемы и перечень причин, вызвавших данную проблему;

 социально-психологические методы воздействия;

 организационные методы проведения коллективных мероприятий;

 специалисты по формированию сценариев.

Рис. 1. Состав элементов метода сценариев

Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений.

Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, т.е. в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Как правило, пользуясь методом сценариев, приходится отвечать на три основные группы вопросов:

 каковы тенденции того или иного конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?

 какие управленческие решения и в какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив этого решения?

2. Методика построения сценариев.

Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту). Его структура аналогична структуре литературного сценария — пролог, основная часть и эпилог (рис. 2).

Рис. 2. Типовой вид сценария

В прологе (2—3 страницы) очерчивается ретроспектива рассматриваемой проблемы и обосновывается ее актуальность.

В основной части (20—30 страниц) описывается набор волнующих работников ситуаций, эффектных решений, а также положительные и отрицательные последствия их реализации.

Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4—8.

Сценарии всех спектаклей, по сути, представляют собой прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем. При этом зрители играют роль не только арбитров, но и потребителей части этих решений. Спектакли с плохими вариантами решений обречены на провал, и их обычно не спасает талантливая игра актеров. В этом случае сценарные решения бесполезны для зрителей и их реакция заставляет режиссеров искать новые решения, новые сценарии.

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

1) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками ПРУР;

2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

3) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

4) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

 одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

 внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;

 очевидное несогласие и переделка сценария;

6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий (рис. 3).

Завязка включает следующие блоки информации:

 история развития объекта управления;

 цель, вытекающая из инициирующей ситуации;

 ситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и исторические параллели решения похожих проблем;

Читайте также: