Как сделать матрицу ответственности проекта
Добавил пользователь Валентин П. Обновлено: 05.10.2024
Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта.
При составлении матрицы ответственности проекта используют, например, методику RACI.
Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта.
Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:
- Ответственный (Accountable) – полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек.
- Исполнитель (Responsible) – исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель.
- Консультант (Consult before doing) – оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации.
- Наблюдатель (Inform after doing) – может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности.
Пример матрицы ответственности проекта реализации корпоративного хранилища данных представлен ниже.
Одна из самых частых причин неудачных проектов — неправильное распределение функций между членами команды. Наверняка вы уже сталкивались с этим: при малейших трудностях участники начинают искать виноватых и перекидывать ответственность друг на друга вместо того, чтобы решить проблему. И как раз чтобы таких ситуаций не возникало, была придумана матрица RACI — простой и эффективный инструмент планирования человеческих ресурсов.
"Под микроскопом": 4 ключевых роли в каждом проекте
Распределение задач — одна из основных обязанностей менеджера. Но на практике всё обычно выглядит иначе: руководитель просто назначает членов команды с расчётом на то, что специалисты сами решат, кто и что должен делать. Но что происходит, если были сорваны сроки или выпущен некачественный продукт? "Я этим не занимаюсь", "мне этого не говорили"… И никаких полезных действий.
Грамотно построенная матрица ответственности RACI позволяет решить многие проблемы. Согласно этой методике, вне зависимости от сложности и объёма работ, член команды любого проекта выполняет одну из четырех ролей.
R — Responsible
В переводе Responsible означает "исполнитель". Это сотрудник, на котором непосредственно лежит ответственность за выполнение определённого участка работы. При этом в большинстве случаев он не выбирает способы решения и подчиняется руководителю проекта.
На данную роль назначают компетентных работников и специалистов — людей, которые умеют делать. В RACI исполнители выполняют такие функции:
- определяют, что конкретно нужно сделать для реализации проекта и сколько времени это займёт (в рамках условий, поставленных "сверху");
- составляют список необходимых ресурсов;
- участвуют в согласовании и утверждении технической документации;
- анализируют ход выполнения проекта и промежуточные результаты;
- предоставляют руководителю отчёты о проделанной работе.
Таких людей в команде может быть несколько. Кроме того, эта роль может комбинироваться с другими. Чаще всего встречается сочетание Accountable + Resbonsible (в переводе — "ответственный + исполнитель").
A — Accountable
"Подотчётный", или "ответственный" — это главный руководитель проекта. Именно он отвечает за то, чтобы поставленные задачи были выполнены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках выделенного бюджета. Кроме того, A:
- выбирает исполнителей и команду управления проектом;
- назначает задачи всем участникам;
- контролирует ход работы;
- распределяет ресурсы между исполнителями;
- ведёт учёт использования ресурсов, а также обоснует куратору необходимость выделения дополнительных средств;
- рассматривает идеи и предложения других членов команды, может утверждать или отвергать их.
Обычно руководитель проекта выступает в качестве "связующего звена" между заказчиком или высшим начальством и командой.
C — Consulted
Третья роль в матрице RACI — "консультант" (его иногда также называют "куратором"). Наряду с руководителем, он принимает участие в управлении проектом, но занимается в первую очередь решением стратегических вопросов:
- утверждает любые изменения в объёме и сроках работ;
- выделяет ресурсы, необходимые для реализации проекта;
- при необходимости согласует с заказчиком необходимость увеличить бюджет;
- получает от руководителя отчёты о проделанной работе;
- принимает решения в любых непредвиденных ситуациях, при возникновении критических изменений, которые могут повлиять на сроки и стоимость проекта.
На роль консультантов обычно назначают менеджеров высшего звена. Именно они определяют глобальные цели, а затем назначают руководителя проекта, который уже распределяет задачи между членами команды.
I — Informed
Помимо перечисленных ролей, в матрице RACI указывают "информируемого" ("наблюдателя"). Он выполняет функции администратора и в основном занимается организацией документооборота. Наблюдатель подчиняется руководителю проекта, однако, в отличие от остальных участников, не несёт ответственности за его результаты. Вместо этого он:
- собирает и систематизирует всю информацию по проекту, ресурсам и планам;
- ведёт протоколы совещаний;
- принимает документацию от участников проекта, чтобы затем передать их в соответствующие структуры;
- следит за сроками подачи и правильностью заполнения отчётов.
Обратите внимание, что связь с наблюдателем является преимущественно односторонней. Его основная функция — избавить менеджера от необходимости тратить время на бюрократические процедуры и "разгрузить" его.
Учимся строить RACI-матрицу на примере
Поговорим о практической стороне вопроса. Как правильно составить диаграмму для распределения полномочий и ответственности?
1. Составляем to do-list
Прежде всего необходимо расписать всё, что нужно сделать. Степень детализации зависит от конкретного проекта. Иногда для простоты контроля и управления разрабатывают несколько матриц. Сначала перечислите основные блоки работы, а затем разбейте каждый на отдельные функции и задачи. Список работ указывается в таблице по вертикали.
| Этапы |
|---|
| Техническое задание |
| Прототип |
| Дизайн |
| Программный код |
| Отчёт о тестировании |
| Презентация сайта |
2. Выбираем участников команды
Здесь нужно ответить на вопрос: "Кто будет заниматься этим проектом?". По горизонтали необходимо выписать всех сотрудников и/или отделов, которые участвуют в реализации на всех этапах, — от планирования до презентации результатов и сдачи отчёта.
| Этапы | Аналитик | Дизайнер | Сис. архитектор | Разработчик | Тестировщик | Сис. админ. | Project manager |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Техническое задание | |||||||
| Прототип | |||||||
| Дизайн | |||||||
| Программный код | |||||||
| Отчёт о тестировании | |||||||
| Презентация сайта |
3. Заполняем таблицу
После этого можно приступать к распределению функций. Для этого нужно иметь чёткое представление о каждом этапе работы и о том, как происходит работа в командах.
Возьмём за основу наш пример и остановимся на этапе "Дизайн". В данном случае R — исполнитель — только один. В процессе работы он ориентируется на предварительно подготовленный прототип сайта. Поэтому системный архитектор, который занимался его разработкой, на этом этапе выполняет функцию консультанта C. Также свои пожелания могут высказывать аналитик и разработчик. Готовый дизайн утверждается с менеджером проекта (A). А вот тестировщики и системный администратор на этом этапе не принимают никаких решений, а лишь получают информацию о том, как идёт работа, а потому им присваивают роль информируемых — I.
| Этапы | Аналитик | Дизайнер | Сис. архитектор | Разработчик | Тестировщик | Сис. админ. | Project manager |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Техническое задание | R | I | C | C | I | C | A |
| Прототип | C | I | R | C | I | I | A |
| Дизайн | C | R | C | C | I | I | A |
| Программный код | C | I | C | AR | I | I | I |
| Отчёт о тестировании | C | C | C | C | AR | I | I |
| Презентация сайта | C | I | C | C | I | AR | I |
Разновидности модели
В большинстве случаев можно обойтись стандартной матрицей. Однако при работе над более сложными проектами иногда возникает необходимость в дополнительных ролях. Поэтому в последние годы появилось 2 расширенных варианта диаграммы ответственности.
Здесь к стандартным ролям добавляются ещё две:
- Verifies (V) — сотрудник или специальная команда, которые проверяют, насколько результат реализации той или иной задачи соответствует утверждённым критериям.
- Signs off (S) согласует сдачу проекта с заказчиком, проводит презентацию и предоставляет отчёты. Обычно эту функцию выполняет ответственный за выполнение работы (Accountable), но RACI-VS для этого привлекают отдельного специалиста.
Благодаря усиленному контролю и более тесному контакту с клиентом, данная модель оптимально подходит для технически сложных или масштабных проектов, над которыми работают десятки (или даже сотни) людей.
В этом варианте в матрице появляется одна новая роль — Supportive (S). Её ключевые функции заключаются в обеспечении проекта дополнительными ресурсами, то есть поддержке руководителя и исполнителей.
Идеальное соотношение ролей
Матрица RACI составляется не только чтобы знать, кого "репрессировать" в случае каких-то проблем. Ещё на этапе планирования с помощью этой таблицы вы можете увидеть слабые места в организации рабочего процесса.
Вертикальный анализпозволяет увидеть обязанности и полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки:
- много R — скорее всего, человеку придётся разрываться между несколькими задачами, что негативно скажется на скорости и результатах работы;
- много A — сотрудник "получает по шее" за всех; рекомендуется распределить ответственность более равномерно;
- нет ячеек R и A — повод задуматься о целесообразности этой должности как таковой (по сути, вы платите специалисту, который не делает ничего);
- нет пустых ячеек — опять же проблема перенагрузки, не каждый способен одновременно выполнять столько задач.
Горизонтальный анализ, в свою очередь, демонстрирует качество организации работы на каждом этапе. Здесь тоже часто возникают проблемы:
- много R — возможно, имеет место дублирование функций, и кто-то из членов команды выполняет ненужную работу;
- много A — происходит "размывание" ответственности и путаница при сдаче проектов;
- много C — обсуждения значительно тормозят рабочий процесс (нужно ждать, пока все внесут свои правки и замечания, находить компромиссы и т. д.);
- нет I — может быть сигналом к тому, что одной задачей занимается слишком много исполнителей, что также замедляет выполнение проекта.
С помощью RACI менеджер может быстро обнаружить перегруженных или недостаточно занятых работников, бесполезные должности и участки работы, за которые никто не отвечает. Грамотно составленная матрица позволяет существенно повысить качество организации и контроля над выполнением проектов, а также уменьшить количество конфликтов между исполнителями ("Я этим вообще не занимаюсь. ", "Это он должен был сделать. " и т. д.).
Полезные советы
Чтобы матрица RACI выполняла свои функции и обеспечивала эффективную бесперебойную работу в компании, нужно помнить о нескольких важных моментах.
Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности. Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]), ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.
А чем стратегический менеджмент хуже?
Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.
Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.
В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].
Матрица ответственности (RACI)
Акроним RACI расшифровывается следующим образом:
- R(Responsible) – Отвечает. Специалисты непосредственно выполняющие работу для достижения поставленной задачи.
- А (Accountable) – Утверждает. Лицо, которое отвечает за правильное и полное выполнение задания. Это должен быть один человек, который часто является руководителем группы по реализации задачи.
- C(Consult) – Консультирует. Лица, которые предоставляют информацию для проекта и с которым существует двусторонняя связь. Это, как правило, несколько человек, часто эксперты по предмету.
- I(Inform) – Консультируется. Лица, которые должны получать информацию о ходе решения задачи. Как правило это люди, на которых влияет результат решения задачи.
На практике используют также:
Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1. Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.
Подготовка матрицы
Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:
Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель. Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя. На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5]. Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:
| Основные задачи. Действия или решения для достижения цели | Стратегическая Цель: Разработка Нового Продукта | ||||
| Ключевые Должности | |||||
| Генеральный директор | Директор по Маркетингу | Директор по Инжинирингу | Директор по Производству | Директор по Финансам | |
| 1. Исследование рынка | A | R | I | I | C |
| 2. Решение о новом продукте | A | C | R | C | I |
| 3. Подготовить прототип | I | C | R | C | I |
| 4. Тестирование рынка | I | R | C | C | I |
| 5. Решение о массовом производстве | A | C | C | R | C |
| 6. Введение продукта | I | C | C | R | C |
| R = Ответственный за исполнение (исполнитель) | C = Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия |
| A = Ответственный за принятие решения | I = Должно быть сообщено после принятия решения или действия |
Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.
Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.
Важная особенность
Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.
Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.
Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам. Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп. На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.
Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.
[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.
[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.
[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.
Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.
При проектировании или изменении процессов, требуется организовать ответственность и взаимоотношения между ролями, задействованными в процессе. Как поможет в этом матрица RACI? Как ее построить и применить?
Попробуем же разобраться в этом наборе букв и построить матрицу RACI на двух примерах.
Матрица RACI
Методика RACI является удобным и наглядным средством проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса.
Часто метод RACI называют диаграммой или таблицей, но по сути это именно матрица ответственностей.
Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:
- R – Responsible (исполняет);
- A – Accountable (несет ответственность);
- C – Consult before doing (консультирует до исполнения);
- I – Inform after doing (оповещается после исполнения).
Иногда можно встретить вариант аббревиатуры – RACIS, где
S – supported (оказывает поддержку)
Такое кодирование используется для формирования таблицы, которая характеризует участие той или иной роли при выполнении задач в процессе.
Давайте разберем применение этого средства на примере процессов управления конфигурациями и инцидентами.
Читайте также: