Как сделать карту процесса

Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощью стрелок. Пример: процесс выполнения заказа в компании, производящей корм для животных, который покупают фермеры.

Согласовав схему внешней среды процесса, команда должна создать карту процесса, позволяющую взглянуть на процесс более детально.

Наименование: Рабочий запрос Состав:

Карточка запроса + Дата, когда потребуется деталь + Заказ на покупку Что означает: Запрос из отдела сбыта на поставку деталей

Наименование: Карточка запроса

Что означает: Карточка содержит подробное описание деталей, требуемых отделу сбыта

Наименование: Дата, когда потребуется деталь

Что означает: Дата, до которой следует поставить описанную в запросе деталь

Наименование: Заказ на покупку

Что означает: Заказ от покупателя

Рис. 9.3.1. Справочник процесса

Кейс 9.1. Попытайтесь разработать проект положения о корпоративной модели деятельности вашей компании.

Существенную поддержку в улучшении процессов оказывает моделирование бизнес-процессов и использование референтных моделей.

• • классификация процессов по группам: управляющие процессы, основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы развития;
• • построение основных процессов в соответствии с основными видами продуктов/услуг компании;
• • контроль соизмеримости представления процессов по сложности, значимости, уровням детализации и т.д.;
• • проверка карты процессов на полноту с помощью референтных моделей, если таковые имеются.

При создании карты процессов полезно будет использовать разработанную ранее матрицу целевых сегментов бизнеса, где указаны основные клиенты, продуктовые и сервисные линии компании, список критических факторов успеха, информация по основным этапам жизненного цикла создания продуктов или предоставления услуг.

Карта процессов верхнего уровня должна удовлетворять следующим требованиям:

• • полнота, т.е. укрупненное отражение всей деятельности в рамках модели;
• • прозрачность, т.е. прослеживаемая взаимосвязь между процессами;
• • отсутствие дублирования и пересечения бизнес-процессов;
• • узнавамость — топ-менеджеры должны видеть в разработанной модели свою компанию, свой бизнес и те процессы, за которые они отвечают;
• • эргономичность — модель должна быть читабельной и удобной в работе.

Идентификация процессов

Если речь идет, например, о процессе обслуживания клиента, то необходимо выделить весь этот процесс, т.е. от момента первого контакта с клиентом до момента отгрузки для него продукта или услуги и даже далее, включая послепродажное обслуживание (рис. 3.18).

Рис. 3.19. Ключевые процессы, как правило, пересекают границы подразделений

Критические факторы успеха и (или) требования клиентов в данных сегментах могут служить индикаторами для объединения процессов, похожих, но относящихся к различным сегментам бизнеса, в группы (кластеры). Иногда полезно выделить типы процессов, такие как стандартные процессы, гибкие (многовариантные), инновационные и т.д.

• 1) указывал на области ответственности основных топ-менеджеров компании;
• 2) набор процессов должен не только отражать основные функциональные области в деятельности компании, но и показывать их взаимосвязь и взаимозависимость;
• 3) карта процессов содержит хотя бы минимально необходимый объем информации, который бы позволил подойти к постановке задач по совершенствованию процессов.

Более адекватное представление процессов верхнего уровня для производственной компании приведено на рис. 3.21. Из него понятно, что предприятие производит определенную продукцию как на экспорт, так и для реализации внутри страны; видны основные цепочки взаимодействия с поставщиками и клиентами. Если сравнить получившуюся модель с предыдущей, очевидно, что количество выделенных процессов в три раза больше, но описывается та же цепочка деятельности.

Хорошей моделью ключевых процессов верхнего уровня считается карта, на которой удается соблюсти баланс между эргономичным представлением и степенью детализации представления, необходимой и достаточной для понимания сути бизнеса компании.

Следующий шаг при построении карты процессов — представление на ней обеспечивающих процессов. Состав обеспечивающих процессов традиционен для большинства организаций: они создают инфраструктуру компании и обеспечивают всеми видами ресурсов выполнение процессов компании, а также обеспечивают выполнение внешних требований (в гл. 2 это описано более детально). Выделение обеспечивающих процессов верхнего уровня осуществляется следующим образом: необходимо определить те ресурсы и инфраструктуру, наличие которых необходимо для выполнения всех процессов компании, а также определить внешние требования, которым должна соответствовать компания. При определении процессов управления необходимо изучить существующую в организации систему управления и определить:

• • объекты управления, присутствующие в организации;
• • горизонты управления, используемые при планировании и контроле деятельности.

На основе этой информации необходимо проанализировать полный цикл управления по отношению к каждому из объектов управления на всех выделенных горизонтах управления и выделить процессы, отвечающие за согласование, координацию управления внутри всей организации в целом.

Набор процессов управления также похож для большинства организаций, хотя реализация процессов может отличаться очень сильно (рис. 3.23).

Рис. 3.21. Более информативное представление процессов верхнего уровня промышленного предприятия

Рис. 3.22. Слишком детальная модель ключевых процессов

Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 1).

Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. 1. Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа.

2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.

3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).

4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 2).

7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.

8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Рис. 2. Пример карты процесса

Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

- на этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

- на этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;

- на этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi

Карта процесса — это изображение, схематически показывающее этапы выполнения определенных процессов и соответствующих операций по нему; поток работ, который переходит от одного подразделения/службы/департамента/отдела к другому.

Смысл карты – визуализировать этапы выполнения какого-либо процесса. Главная задача – задокументировать его таким образом, чтобы, во-первых, было реально упростить управление, а во-вторых, добавить возможность внесения изменений и оценки показателей эффективности.

Карта процесса – некая стартовая точка, с которой начинается любое дальнейшее изучение бизнес-процесса и его возможная оптимизация.

Особенности карты процесса

Чтобы получить качественный результат, нужно, чтобы процесс был максимально полным, при этом необязательно в самой карте документировать все элементы процесса. Поскольку в карте визуализируется определенный поток работ, в котором принимают участие несколько организационных единиц, то одно из важнейших её назначений – решить “пограничную” проблему взаимодействия и коммуникаций между всеми единицами, задействованными в одном процессе.

Состав карты процесса

Карта характеризуется наличием принципиально важных элементов. К ним можно отнести:

• операции и ресурсы;
• условия;
• компетентный и квалифицированный штат сотрудников;
• требования к результатам;
• методы контроля и мониторинга;
• способы проверки результатов;
• отчетные документы на протяжении всех этапов выполнения.

Виды карт процесса

В связи с разной устойчивостью и повторяемостью процессы бывают трех видов:

• Постоянные (ход их выполнения связан с неизменной последовательностью действий). Операции процесса четко определены и повторяются с одинаковой периодичностью и цикличностью. Время выполнения – статично.
• Непостоянные (количество операций заранее определено, но выполнение – непоследовательное). Время выполнения – постоянно меняется. Процессы не цикличны.
• Многовариантные (нет постоянного числа операций процессов, ход их выполнения связан с определенными тонкостями и нюансами работы организации/компании/предприятия).

Характеристики карты процесса

Цель построения карты – описание характеристик процесса:

• названия;
• цели осуществления;
• владельцев/поставщиков/потребителей;
• входов, выходов и заданных требований к ним;
• точки контроля, показателей результативности и эффективности.

Характеристики, которые нужно занести в карту процесса, определяются с учетом требований ГОСТ ИСО 9001-2008 и особенностей менеджмента организации. При этом следует помнить, что количество отражаемых в карте характеристик может как затруднить ее восприятие, так и оказаться недостаточным для грамотного и понятного описания.

Формы карт процесса

Чтобы представить процессы в наглядном виде при помощи карты, чаще всего применяются графические (диаграммы, фигуры, блок-схемы) или текстовые формы (текст и таблицы). Чтобы правильно выбрать способ и форму описания процесса, нужно отталкиваться от вида процесса. Графический метод подойдет для постоянных, а отличным вариантом для многовариантных и непостоянных станет текстовый вид.

Широко распространен метод моделирования процессов при помощи CASE-инструментов (специализированное инженерное программное обеспечение).

1. Управление процессами — основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление — один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.

2. Графическая схема или управляемый ?

• Понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• Понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• Понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• Выявление и устранение ограничений процесса;
• Понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• Наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• Знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• Прочие.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

• Насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• Узкие месте и ограничения в процессе;
• Каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• Метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• Прочее.

Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.

В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки , которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

3. Карточка

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На Рис. 1 показаны разделы 1–4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса — руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Рис. 1. Разделы 1–4

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.

В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).

При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

• Общие показатели;
• Показатели выхода процесса;
• Показатели выполнения процесса;
• Показатели входа процесса;
• Показатели ресурсов процесса.

Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.

Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничения и возможных последствий для процесса.

Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).

Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.

Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.

Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, , среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

Рис. 7. Раздел 10

В разделе 10 представлены схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.

Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение — системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

4. Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по .

Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на Рис. 8.

Рис. 8. Схема процесса для тестирования карточки

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса — см. Рис. 9.

Рис. 9. Пример настройки структуры данных для карточки процесса

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около рабочих дней. После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на Рис. 9 и 10).

Рис. 10. Внесение информации о внешних потребителях (клиентах) и потребляемых ими продуктах

Рис. 11. Внесение информации об ограничениях процесса

Далее был сформирован при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На Рис. 12 показано, как выглядит и карточка нашего тестового процесса.

Рис. 12. Карточка для тестового процесса на Business Studio Portal

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через . Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления

5. Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процесса

Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на компании существенно повышает эффективность коммуникаций.

Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio — путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по . Настройка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

Читайте также:

  
• Как сделать так чтобы не было щетины
  
• Как сделать устье русской печи
  
• Как сделать из постоянного сигнала импульсный
  
• Как сделать решетку в душ
  
• Как сделать кофемашину krups 7240 хр тише